“如果说如家改变了人们的住宿方式，分众改变了人们接收信息的方式，那么至尊将会改变中国人的出行方式。”曾投资过如家、一茶一坐、佳美口腔的海纳基金中国区总经理张浩这样评价这门自己选中的新生意。
2006年年底，张浩代表的海纳亚洲创投基金和香港麦达基金将500万美元投入了深圳市至尊汽车租赁股份有限公司，一年后的今天，由启明投资领投的第二轮的融资也已开始，海纳和麦达继续跟投，金额为5000万美元。目前，至尊已在中国22个城市的机场和商业活动密集区拥有48个直营门店。所得资金将用来购买新的车辆和市场宣传。
“至尊目前保持100-200辆车的增长速度，我们希望在明年做到在40-50家城市拥有120家直营门店的规模。”至尊租车董事长何伟军认为，中国的汽车租赁行业至少能达到50万辆车的容量，而至尊的发展速度，要在车辆数过万时才会慢下来。
“我们的目标市场是商务客户群为主，探亲或旅游的本地客户群为辅。消费者集中在25岁-40岁，所以我们不会定位为高级豪华车，而是会选择中端车。”何伟军介绍道。按照张浩的计算，一辆车达到75%的情况下他的收入一年为10万元，利润在1万5千元左右。
创立至尊租车前的一整年，何伟军都处于事业的调整期：原来公司的业务稳定却难有大的突破，“索性决定跳出原来的圈子，好好想一下有没有新的可能”。
于是，何伟军每天“上班”的地点从办公室搬到了到高尔夫球场，如此一年，他收获了76杆的最好成绩、深圳民间最有影响力的球队队长头衔和几位志趣相投的球友。
“做汽车租赁的想法一直隐约地出现在我脑海里。”十几年前一次到美国出差的经历，让当时做电子进出口代理贸易的何伟军第一次接触到了汽车租赁。当时朋友告诉他，要出国，第一件事就是要办一张信用卡，第二件事是用信用卡租了一辆车。“当时我就在想，什么时候中国也有这样用信用卡租车服务。”
近几年，汽车租赁在中国出现。分散在各个城市的本土租车公司大多以经营本市的企业长租业务为主，而需要户口本和担保人的繁琐租赁程序则抑制了个人租车需求的发展。
赫兹、安飞士等国外租车巨头进入中国市场后采取了“入乡随俗”的策略，不但主营企业长租，程序上也没有实质性的改进。“做B2B还是B2C，两个模式是完全不同的，不能摇摆。企业客户的叫价能力很强，租车公司的品牌价值非常有限，地位很弱势；B2C的个人短租服务在中国是一个尚未开垦的巨大市场。”何说道。
目前，国内规模较大的汽车租赁公司大多采用加盟经营，其直接后果是服务规范不一致、价格体系不一致、车型不一致、会员无法共享、推广方式也无法做到总部统一。
何伟军意识到，租赁汽车服务最强调的是它的便利性，例如可以异地还车。租车手续必须简单，而能否提供“住酒店般方便”的租车服务，关键在于能否通过简单的手续判别客人身份的真实性和信用情况，拿房产证、户口本证明、找担保人担保的方式肯定行不通，何伟军希望能借用银行信用卡的信用记录。
在一次球队活动中，何伟军向当时在银联工作的球友袁详细地了解银行信用卡结算系统及信用卡预售权的问题，正是这次谈话，最终坚定了何伟军做租车公司的想法，而袁也接受了何伟军一起创业的提议，成为了至尊租车的首席财务官。
除了袁，响应何伟军创业号召的球友还包括有跟政府、事业单位打交道丰富经验的副总经理董祖跃，原美的空调事业部部长、负责企业运营的李明干。“核心管理团队成员工作经验都超过了20年，所以在发展的节奏控制和问题出现后的处理上，都做得非常好。”何伟军所说的核心管理团队同时也是原始股东，3000万人民币的注册资本的来源。
下定决心后，何伟军第一个要解决的问题是能否获得银行信用卡的预售权，以此确认客户身份，而这在此前只开放给大型酒店。第二个问题是如何降低租车的风险，在何伟军看来，杜绝风险是不可能的，但却可以通过一系列的措施将其变为可控的。何的办法是与保险公司商讨适合至尊的保险方案和加入卫星定位系统的技术手段。最后，何伟军主持开发了一套支持连锁经营的ERP管理系统。至此，所有筹备工作完成。
2006年3月，至尊租车成立，5月份深圳试营运开始、6、7月份加入厦门、海口、三亚三个网点，联动实验，直到9月份，至尊开始正式对外营业。
在至尊成立后的第4个月，何伟军接待了一位意料之外的到访者——海纳基金中国区总经理张浩。“我们做至尊的时候就知道没有资金支持是不行的，所以在成立时就将公司整个架构搭建得非常清晰，做好了引入风投的准备。”何伟军笑道，“但是我没有料到海纳会这么早找到我们，因为当时我们还处在测试系统和培训员工的阶段。”
对于从2004年就在这个行业寻找“对的公司”的张浩来说，这并不算快。“我个人的投资的风格是围绕人最基本的需求——衣食住行”，在投资了如家、一茶一坐之后，海纳一直在找与“行”有关的公司。
将同行需要两个小时的租车程序和复杂的证明简化为5分钟，张浩从至尊身上看到了成功的可能，“节省下来的1个小时55分钟将把市场潜在的需求释放出来。现在租车的成本高于打车10%左右，但是租车可以拥有打车没有的主动权，而且与打车价格不断上涨相反，租车价格有下降的空间，所以长远来看成本有持平的趋势。”
在逐步介入至尊后，什么能成为至尊阻隔后来竞争者的壁垒成了张浩和至尊核心团队最为关心的问题。车的数量不能是不是能构成壁垒？结论是如果有其他企业可以拿出足够的钱买车，那么成本上不会相差太多；信用卡预售权同样不能成为壁垒？两年之后竞争对手也可能拿到，和机场签谈下来的店面也不会成为壁垒，这些迟早会放开。最终，5个人达成了共识，形成壁垒的只能是品牌和忠诚的客户群，这靠的是至尊服务本身。
“至尊第一个阶段的发展策略是采用最少的投入和最少的车辆最大限度的铺开网络，这个阶段花了9个月的时间，当时才100多辆车。第二个阶段是进入北京、上海等一线城市以及对重要城市网点的进一步完善，这个阶段到今年年底就可以完成；接下来，至尊要开始第三个阶段，除了对网点进行合理化布局、上更多的车以外，我们要全力推动市场，进行品牌建设。”何伟军说道。
与其他连锁行业不同，汽车租赁的主要投入和与客户的接触点并不在门店，而是在车辆本身，所以，要想提供更好的租车体验，如何提高车辆的质量成为最为重要的一环。
“我们将会在保修期满更新，一定要维持两年以内车龄的车，换下来的车将会通过二手车销售的形式处理掉。”这么做的好处在于，既能保证客户安全，完善客户体验，又可以控制保修成本。
为了保证至尊连锁服务的一致规范性，何伟军曾经放弃收购一个赫兹的门店，原因是这个门店的服务是带司机的，客户用了这个服务之后到至尊其他的店可能也会要求司机，如果不能提供，客户的体验将会急剧下降。
“在两家门店的车辆保有量还不是完全平衡，需要调车时，我们就把这个信息挂在网上，如果客人租车是把车开到我们指定的城市的线元左右一天，还帮助我们完成调度任务。”何伟军所说的“顺风车”服务已经成为了至尊的特色服务，很多会员会经常到网站上查询有无自己需要的“顺风车”。
一瓶矿泉水、一包湿纸巾、一个纯音乐的光盘、一张所在城市的地图、可选择的GPS导航服务以及满箱的汽油等等细节工夫让何伟军得到了回报，“我们每个月新增会员2万左右，回头率超过了30%。”根据至尊提供的数据。目前其会员数已达到了20万。
“我们现在正在跟一些汽车金融公司谈，汽车租赁公司需要庞大的资金支持，所以必须跟金融资本结合，如果用不到金融杠杆，就很难得到很大的发展，”按照何伟军的计划，双方正式的合作将于明年正式开始。“至尊计划在后年年底之前达到6000辆车的规模，目前的车辆投入速度还会加快，从买一辆车到投入运营总共才十几天的时间，关键要看每个点的营业需求。”
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