年年稳坐家居行业头把交椅，宜家光卖吃的就年入18亿美元，其餐饮部的营收增幅甚至一度是企业总营收增幅的2倍以上！
去宜家餐厅吃饭，你总会看到选餐处回旋排起的长队，冰淇淋机旁边水泄不通，如果再仔细看看大家的选择：瑞典肉丸，几乎人手一盘。
1956年，*家宜家餐厅在瑞典阿姆霍特的宜家商场开设，因为创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）认为：“跟饥肠辘辘的人是做不了生意的。”
许多人至今都把这句话奉为真理，一方面实践证明了它的正确性，另一方面，这句话本身就蕴含着一个奇妙的商业模式——“价值环节共生”。
简单来说，就是两摊生意之间形成紧密互利的关系，一方为另一方提供有利于生存的帮助，同时也获得对方的帮助。
所以瑞卡的商业模式实际上就是寄生于7天连锁酒店的成熟渠道和品牌知名度，借此获得提供经济租车服务的机会。与此同时，入住7天连锁酒店的客户也会因为便捷的租车服务而拥有更高的满意度。
餐饮连锁与家居，看起来好像不大相关，但其实这两者共享着多个价值环节，宜家作为一个知名家居品牌，在其卖场里搞餐饮的风险几乎可以忽略不计，带来的好处却是方方面面：
长期以来，两种业务相辅相成，带动了宜家的整体品牌竞争力。正因如此，宜家才会对外界表示：宜家肉丸才是“*的沙发销售员”。
大多数人去宜家，如果没有吃上个“1元冰淇淋”肯定要觉得亏大发了，而吃到了的顾客与朋友谈起这一天的购物，讲完相当不错的产品试用后也避不开一句：哦对了，还有1块钱的冰淇淋！
它们的理论支撑最早就是诺贝尔奖得主、心理学家丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）提出的“峰终定律”。
人们对一件事情的印象，往往只能记住两个部分，一个是在体验过程中最强体验，叫“峰”；另一个则是最后的体验，叫“终”。而在剩下过程中好与不好体验的比重、时间长短，对记忆差不多没有影响。
这“1元冰淇淋”就是宜家精心设计后带给顾客的*“终体验”，更成为宜家扎根在消费者脑海里的一大记忆点，甚至很大程度上决定了顾客对购物体验的美好回忆，以及下一次是否会继续光顾。
同样做产品目录，宜家的《家居指南》是全球发行量*的刊物之一，甚至超过《圣经》，一举让宜家成为了欧洲*的媒体……
细细想来，宜家创立至今近80年，经历了从电气时代跨入信息时代，开餐厅、做科技研发、开概念店、做设计……
时至今日我们其实已经很难界定宜家到底属于什么行业了，因为它一直在四处出击，好像根本没有边界。
放在现在我们可能觉得没什么稀奇，互联网时代，随着技术的发展，企业的经营边界早就越来越模糊了。
彼时的大多数企业基本上都是从垂直领域开始成长，不断延展，这也就意味着，它们往往会受到行业思维的限制。
宜家为什么要想十年之后未来厨房的样子？厨房餐厅业务部全球总经理安德烈亚斯·埃拉加德（Andreas Elagaard）的解释是：“我们归根结底关乎着未来人类究竟会如何生活。”
书店+餐厅、理发厅+餐厅、健身房+餐厅……只要能跟餐饮搭上，就能混搭出新模式。这是一个新趋势，但宜家已经实践了大半个世纪了。
美团CEO王兴之前在《财经》杂志中关于企业边界的思考有一个让人印象很深的表述，他说：“大多数人关注边界，而不关心核心。”
不为了破圈而破圈，成立于上个世纪40年代的宜家之所今天仍然焕发生机，是因为它一直以来都在遵守商业最本质的一些特征。
回顾整个商业发展史我们不难发现，时代飞速发展，但以用户、客户为中心的商业本质似乎从来没有变过。
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