5月17日，瑞幸咖啡在纳斯达克上市，发行价17美元/股，当日收盘价20.38美元，市值47.40亿美元。创立时间仅18.5个月即登陆资本市场，瑞幸刷新了一家公司从创立到IPO的全球最快纪录。
瑞幸控制人陆正耀（持股30.53%）可能已经对此习以为常：由他主导的神州专车，2015年1月上线日挂牌新三板（神州优车），也仅用了19个月，目前公司市值约438亿元。
蔚来汽车创始人李斌大概也不会感到太惊讶：2018年9月12日，创立不到四年的蔚来汽车在美国亏损上市，创造了新造车势力快速上市纪录，目前市值约340亿元。
“一气呵成”的上市操作，让瑞幸幕后的新财阀浮出水面。这是一个以愉悦资本创始合伙人刘二海，神州系（神州租车、神州优车、宝沃汽车、瑞幸）创始人陆正耀、易车系（易车、易鑫、摩拜、蔚来）创始人李斌为核心，君联资本（前联想投资）、华平资本、大钲资本深度参与其中，腾讯、百度、京东等中国互联网巨头公司和其他资本大鳄隐身幕后的中国出行创投帮。
有资深媒体人这样评论：“瑞幸、神州、蔚来，背后是同一伙创投人士，同一套商业模式，同一个IPO套路。”我将这个创投帮模式总结为以下几条：
神州租车对标美国赫兹，赌的是中国人口众多，会拥有比美国更大的租车市场。既要花钱买车，又要吸引消费者来租车，同时还要建立精细的运营流程保证用户体验，很重。
神州优车则是在滴滴刚完成高达7亿美元的新一轮融资，与快的、Uber中国厮杀最热闹，中国出行市场已成大风口的当口切进去，且不做平台化的打车、顺风车，直接自己买车雇司机做专车。
蔚来创立的前提是全球汽车产业面临百年大变局，特斯拉已证明电动车市场的巨大价值。汽车当然是非常重的产业。
瑞幸和摩拜踩在中国消费升级和共享单车的风口上，且自己研发、采购咖啡机/单车，自己开服务网点提供服务。摩拜一辆车高达上千元的成本一度备受诟病。
赌风口好理解，只有风口上的公司才可能拿到巨量的资本，才能吸引最优秀的团队，才能全球配置资源。但如果是“轻”风口，比如视频、直播、文学、游戏等，一方面不是刘二海、李斌、陆正耀们的特长，另一方面，这些风口容易被BAT盯上，难以建立竞争壁垒——毕竟像今日头条这样能在BAT口里夺食的公司太少了。既在风口，又具有重资产特征的产业，BAT不会轻易进入，反而更愿意支持（比如蔚来就有百度、腾讯、京东的投资）；年轻和不够老辣的团队，由于资源、运营管理经验不足，让陆正耀、李斌等创业老炮具有高维竞争力，ofo、易到的残局，“连咖啡”不敌瑞幸，都是明证。
当然，为了获得风口产业的核心信息，这些老炮们也用了不少辛辣的手段。至尊租车2006年12月获得了海纳亚洲500万美元的投资，次年为扩大规模，继续找风投融资。某投资机构很积极地跟至尊租车创始人何伟军接洽，后者为表示诚意，将至尊租车的前后台全部开放。但到2007年11月快要签合同之时，该投资机构却以至尊租车要价太高为由放弃了投资。让何觉得气愤的是，很快该投资机构高调地出现在了神州租车第一轮投资者名单里。据说，ofo也遭遇过类似的事情。
很多人觉得神州租车、神州优车、瑞幸、蔚来横空出世：之前没怎么听说过的品牌，一夜之间就起来了。
2007年8月，陆正耀转型做神州租车。注意，当时神州租车是挂在UAA旗下独立运作的。陆正耀一边学至尊租车构建运营体系，一边将神州租车跟砸了大钱吸纳来的UAA220万会员资源对接。有了这些会员打底，神州租车单独融了几千万元，首批购买了300～400辆车。
2015年1月，神州优车上线。这时它的母体——神州租车已成功在香港上市，截至2014年6月底，神州租车拥有52498辆车，个人客户194.9万人，机构客户12600个，租赁车辆资产额39.58亿元。这意味着神州优车可以直接调用神州租车的高端车辆开展业务，直接从神州租车的个人和机构客户里获客，这跟滴滴、易到比，都是极高的起点。
2017年10月，瑞幸咖啡品牌出山，大家都关注其高光的品牌传播和折扣营销，从而让其交易客户数18个月飙升到1680万，却忽略了一个重要的基础——瑞幸的用户群其实跟神州租车的用户群（20-35岁）高度重合。2017年神州租车注册会员数超2030万，这是瑞幸最好的用户群，或起码是种子用户群。
截至2019年3月31日，瑞幸门店总数达到了2370家，覆盖国内28个城市。这么快的开店速度，除了因为其店面小，也是沾了神州租车的光——2017年神州租车在全国306个城市拥有1137个网点，这些网点也往往开在年轻人经常出没的地方。
蔚来汽车的崛起一样依赖李斌多年积累的资源。李斌手握着中国领先的在线汽车媒体+服务平台“易车”，服务过国内全部汽车厂商、4S店，对汽车营销策划、品牌和4S店通路管理等都比较熟悉。2017年12月16日，蔚来汽车正式推出ES8，截至2018年7月31日，ES8预定了1.7万台，按最低配44万元/台计算，销售额达74.8亿元。我不相信蔚来汽车的这些订单大部分来自李斌的个人品牌和刷脸营销，易车体系（易车、易鑫等）的贡献才是根本。
从团队看，神州系里，陆正耀负责战略、资本和资源，钱治亚是COO、操盘手，杨飞是CMO，营销高手。易车系里，李斌负责战略、资本、资源，张序安是易车、易鑫的CEO、操盘手。跟市场上临时组合的团队比，这些人彼此磨合多年，打过多次战役，熟悉彼此的套路，且执行力强，容易成事。比如瑞幸创始人钱治亚，2004年从武汉来到北京，加入了还在做阿尔卡特、朗讯代理的陆正耀团队，一路跟着陆征战神州租车、神州优车，从经理、总监一直做到神州优车COO，成为陆的左膀右臂，以善规划、强执行著称。
此外，他们都经历过完整的移动互联网历程，社交、移动支付、第三方物流等新零售的理念和体系了然于胸，他们能将供应端和用户端（租车、专车、咖啡、买车）数字化、在线化和智能化，提高运营效率。这是他们敢跟星巴克等对手PK的底气。
瑞幸融资近10亿美元，蔚来145亿元……为什么需要融那么多钱？很好解释：既然赌的是风口+重资产产业，且大多数情况是扮演挑战者的角色（瑞幸挑战星巴克、神州优车挑战滴滴、蔚来挑战特斯拉），必须要手握巨量的钱才能买最好的设备（车、咖啡机、咖啡豆），凝聚优秀团队，做出最好的进攻姿势；既然强大的资源和团队可以站在更高的起点上，那更要借助资本的力量扩大战果，拉开与跟随者的距离。
另外，他们的融资节奏异常紧凑。以神州专车为例，2015年1月上线月获得联想控股、华平资本等2.5亿美元A轮投资，9月获得5.5亿美元的B轮投资；2016年整合进神州优车后，迅速完成新一轮37亿元融资，5月再次获得20亿元投资。
刘二海曾说过，什么时候融资，融谁的钱，以及什么时候上市，他都和创始团队精密推演过。摩拜融到C轮时，他坚持，无论如何需要PE入局，因为VC的钱扛不住。
2007年12月，神州租车宣布11个城市同时开业；2008年2月，神州租车扩张到20个城市。按理讲陆正耀应趁金融危机前拿到融资继续大展拳脚，他也谈了很多机构，包括融资租赁公司，均被对方以神州租车模式太重为由压估值。陆正耀知道神州租车需要不断融资，一轮轮下来，创始人团队股份会被极大稀释，因此他不希望估值过低。纠结之下，神州租车没有以最快速度完成第二轮融资。
结果，全球金融危机爆发，陆正耀悲剧了：神州租车车队规模达不到3000辆以上，规模经济效应难发挥，一年只有不到1000万元收入，每辆车的出租率只有10%，亏损严重。
陆正耀只能勒紧裤腰带度日，搬办公室、裁员……为了能“熬下去”，当时神州租车的董事、联想投资的刘二海说服联想投资，提供了1000万美元的过桥资金。熬到2010年3月，陆正耀不得不出让公司控股权（60%），拿了联想控股的钱，股权+债权总计12亿元，以保持行业领先地位。
2000年，李斌创办易车，拿了一家国有汽车经销商1000万元投资，对方是大股东。很快互联网的冬天来了，大股东一分钱都不让花，什么都不让干。到了2001年底，最后一天，易车账上还剩600万元，李斌把它还给投资人，个人因此欠了几百万元的债，但把易车买回来了。2002年-2004年，李斌通过写软件、做网站等苦力活，挣钱还债，到2004年底才让易车恢复元气，重新上线。
绝招1——讲一个好故事。李斌为了让马化腾等商界大佬投蔚来，约了一场场饭局。饭局上，绝口不提股份和回报，只说，整个汽车行业这么大的变革浪潮，你怎么能不在里面呢？李斌深知，情怀才能打动这些大佬。当这些大佬点头后，自然会有具体负责的人谈股份事宜。
绝招2——自己先拿出钱来。李斌拿出1.5亿美元押注蔚来汽车。看到他如此大的决心，马化腾、雷军、刘强东、沈南鹏、李想、张磊成为创始投资人。这些人都为蔚来续融资做了强背书。瑞幸一开始也是钱治亚、陈敏（途虎养车创始人）个人投了6000万元，2017-2018年陆正耀旗下公司先后两次提供免息总计2.423亿元，2018年6月陆正耀旗下公司提供了1.899亿美元的天使投资。
绝招3——小步快跑，不断出“成果”加强后续（观望）投资人的信心。比如李斌在7座豪华电动车ES8没造出来前，不断地弄小亮点：搞定前玛莎拉蒂CEO马丁？里奇做联席总裁，谈好跟江淮的代工合作，以1年为节奏推出电动超跑EP9，等等。瑞幸也是如此，2017年10月第一家门店开业；11月，邀请汤唯、张震出任品牌代言人；2018年5月8日，第525家门店正式营业……
绝招4——不在一种树上吊死。这个创投帮多年积累下来的多样化融资通路，从VC、PE到互联网巨头战略投资，海外资本背书加仓，甚至银行借款、融资租赁等等，让他们从容挑选资本伙伴，东方不亮西方亮。
绝招5——铁杆投资人加磅。瑞幸、蔚来、神州优车、摩拜等项目，刘二海都差不多在A轮左右投进去，并持续跟投，这给了后续入局的红杉、华平等机构信心。红杉、华平等明星VC、PE成为股东，又有助于吸引中金等更大PE机构的加入，环环相扣。刘二海深度绑定陆正耀、李斌，他们是利益共同体。这种关系的建立非一日之功。刘二海2006年就代表联想投资分别投了李斌的易车和陆正耀的UAA（神州租车前身），并陪伴它们穿越死亡通道分别在2010年、2014年上市。正因为有了这两个上市项目，刘二海才有机会创立愉悦资本，并将愉悦资本的投资根据地选择在出行市场——就是围绕陆正耀、李斌的势力范围做投资。
首先是傍龙头，制造线月，刚上线个月的神州专车推出的，由吴秀波、海清等演员组成的“Beat U！我怕黑专车”主海报刷爆朋友圈，直指Uber，傍着Uber进行营销。
2017年，瑞幸宣称携10亿元杀入咖啡新零售赛道，称自己是星巴克之外的另一种咖啡选择。2018年5月，瑞幸专门召开发布会，声称星巴克与很多物业签订的合同中存在排他性条款，星巴克对瑞幸咖啡的供应商伙伴频繁施压要求站队。
蔚来更是处处营造自己是中国版特斯拉的形象，连营销套路都与后者一模一样：利用自己和马斯克一样都是连续创业家的身份引起关注。马斯克推第一款车时，请来了加州州长施瓦辛格，谷歌创始人布林和佩奇，以及其他的硅谷亿万富翁，刷脸一下子预售了30辆；蔚来推出的第一款电动超跑EP9，制造成本120万美元，限量6台，只给了马化腾、雷军、刘强东等六位创始股东，只拿来做PR，从不见售卖。
傍龙头的营销策略，天然有挑战、冲突等元素，容易得到媒体乃至大众的关注，提升其品牌溢价；不断跟龙头在一起，有助于营造“我是第二”的印象，这在中国屡次被证明是极有效的：蒙牛傍伊利，去哪儿傍携程，京东傍阿里，小米傍苹果，最后前者都成为巨头。
瑞幸、摩拜被人诟病最多的是亏损严重。摩拜卖给美团前，负债高达10亿美元。瑞幸2018年营收8.407亿元，净亏损16.19亿元；2019年第一季度营收4.785亿元，净亏损5.518亿元。
大家又不约而同将亏损归因于疯狂的用户补贴——摩拜的优惠充值，力度最高时能超过1：2；瑞幸上线就推出“首单免费，买二送一，买五送五”等补贴政策。
讨论这个问题前，要回答一个根本问题，中国新一代企业的竞争核心是什么？波特竞争战略将世界上的企业分三类：差异化产品（苹果），成本领先（亚马逊），聚焦某一人群。中国绝大部分企业奉行成本领先竞争策略，比如美团、京东、小米，它们能胜出的核心原因是能将成本结构优化到只是对手的近一半。神州租车、神州优车、摩拜、蔚来、瑞幸，其本质也是成本竞争。这包括三个方面：供给端的成本和获客端的成本，以及连接两端的运营效率。
无论是租车、专车、单车、咖啡，供给端如果想要有成本优势，规模是跟上游压价的前提，所以神州租车上来就要开22个城市，达到1000辆车车队规模；瑞幸第一批店就开了500多家，今年开店数要超越星巴克，都是为了在供给端拥有成本优势。这是这些公司高额亏损很重要的出处：买车（汽车、单车）、买咖啡机、开店，以及其他设备。
获客端如果想具备成本优势，也必须上规模。补贴被证明是一种有效的获客手段——将原来准备投给户外、电视、百度等的广告费直接给到用户，通过用户裂变获客。瑞幸的单个获客成本从一开始的103元降低到16元，也是因为其交易客户数做到1680万后规模效应上来了。
美团（从每日一团到涵盖所有本地生活服务）、京东（从3C到全品类）、小米（从手机到周边）等实践证明，在高速成长期，优先扩充供给是成功的路径——供给丰富了，自然会增加消费场景和交叉销售机会，吸引新老消费者。所以瑞幸继续扩充店铺，同时扩充品类，推出除了咖啡外的供给——茶饮、轻食等。
至于运营效率的提升，在上文我已提到，陆正耀、李斌带领的团队，能充分利用所有的新技术（移动支付、三方物流）、新手段，融合过往运营经验，将供给端和用户端武装到牙齿（数据），效率自然极高。神州租车的直接运营成本能压缩到20%，远低于美国赫兹的50%。
瑞幸、蔚来是2C公司，上市能增强消费者信任。如果想通过加盟、代理等方式扩充渠道，扩大用户覆盖，上市公司的招牌更好用。
对于这个“出行创投帮”，上市没有难度，难的是，如何让公司市值比最后两轮入局的投资者投后估值高。
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