租车行业出现两种模式，一种是早期租车公司使用的“传统模式”，另外一种是瑞卡创造的“便利租车模式”。当然，未来可能还会有其他模式，瑞卡的便利模式一定是其中主流的一种。
一种模式或一个公司，如果在一年的时间里，是以1000% 的增长速度发展的，这是否能证明市场对它的反馈是积极的？一种租车产品如果只在核心大城市里面投放，并不大规模媒体广告，只用一年的时间就可以拥有100 万新的注册会员，这能否证明了这种产品是适应市场的？
在租车行业里，如果车辆的出租率在平时达到了80% ～ 90%，节假日供不应求，需要提前预定，这是否证明了这样的租车公司是被消费者普遍认同的？
瑞卡正是这样，从它首创性地提出“租车便利店”概念，掘金短租市场，短短一年多时间用便利租车模式，迅速在租车行业占据了一席之位，成为中国规模最大的便利式租车品牌，总车辆数稳居国内前三。
近年来租车行业逐渐被国内外资本看好，在资本的推动下，多家租车公司“疯狂圈地”以快速占据市场。租车行业近年来的增长率超过20%。但以现在来看，中国租车行业初级程度很严重，所有资本已经高度密集，随便一融资，就有几个亿、几十个亿。资本、客户看好这个行业的程度，远高于这个行业自身发展程度。现在，行业里不少公司正经历着早期吸纳资本，迅速扩张，却后续发展乏力的情况。能否摸索出适应中国市场的租车模式，形成后续发展力，这是租车行业目前面临的一大问题。
最早进入租车行业的企业一般借鉴美国的租车模式，但中国的国情有别美国，并不适宜全盘照搬。各大租车公司纷纷进入了基于本土市场的模式探索。一个商业模式有无生命力，关键看是否给客户带来价值，是否给投资方带来收益。
较于规模的迅速扩展，瑞卡连锁租车集团（下称“瑞卡”）则更注重于先把商业模式确立起来。关于便利租车模式，《执行官》杂志对瑞卡连锁租车集团首席执行官李春田进行了采访。
《执行官》：国内的租车行业，神州租车是最早发展起来的，面也铺得很广，在很多城市都设了租车网点，但是瑞卡最早仅在华南地区单个城市设网点，对此，你是怎么考虑的？
李春田：其实在中国的租车行业本身就没有内涵，所以租车人是没有常规可以墨守的。早期，参考国外的模式在行业内非常风行，甚至有的人对中国的行业判断都靠外国。比如美国有这么多人口，它租车的用量有多少。同比，中国有更多的人口，所以有的人判断中国的市场会更大。基于这样的思维，最后导致这个行业里面走的比较早的那几家公司，都是直接复制了美国的模式。
事实上，美国城市之间相对孤立，所以在美国租车成为城际交通解决方案。可是中国城市和城市之间全是人口城镇，这么复制下来就不行。中国已经成为全世界城市与城市之间交通最发达的国家之一。有密布的铁路网、高速大巴，高速路也很发达，所有的城际交通都可以在诸多站点摊薄成本。如果租车行业再去分一杯羹，这样重资产、微利润的行业如果跟这些去抢市场，是很难发展的。恰恰这个行业早期的几家公司，就一只脚踏入了这个泥潭。
目前，租车行业出现两种模式，租车行业出现两种模式，一种是早期租车公司使用的“传统模式”，另外一种是瑞卡创造的“便利租车模式”。当然，未来可能还会有其他模式，瑞卡的便利模式一定是其中主流的一种。
《执行官》：城际租车与城市内租车有什么不一样？瑞卡集中于城市内部的定位是基于怎样的前提做出来的？
李春田：我们只打城市牌，不是打城际牌，完全可以不考虑城市之间的关系。中国城市内的交通设施非常落后，地铁的线路设计也不太好，而且大部分城市都不好打的。考虑企业必须结合社会，才能有长久的生存空间。在这种情况下，瑞卡的模式已经跟其他公司分道扬镳了。
当时我们做了一个市场调查，直接研究客户。首先看这个市场什么人最多，锁定了人群就锁定了市场，锁定了价格就锁定了成本。整个市场里面人很多，长租的、短租的、送车上门的等等一系列，甚至是商务车、公司常包的、个人短租的、旅游景点的等所有的产品放在一起，你会发现有80% 的核心需求是短租之家，这种短租之家是高度重复的。这类消费是人群最多，消费频率频繁，需求最刚性的，把这个提炼出来再确定。瑞卡定位就是这么来的。
现在很多品牌，包括行业里面比较大公司，他们现在都在紧急调整，因为采用泛美模式之后，铺了很多城市，企图用城市对流来拉动需求。在后来才发现，城际租车、异地还车在市场上并没有给他们热烈的反映，反而本地用车需求占了租车7 成以上业务。
《执行官》：对于那些早期就已经进入各大城市的租车品牌而言，瑞卡在占领市场上显然已经晚了一步，未来如果要在其他城市扩展，瑞卡还存在优势吗？
李春田：因为我们不考虑城市对流，只考虑城市对排，可以随意进入一个新的城市，南北跨度也可以很大。比如，从广州突然到北京。原来瑞卡是进一个城市就购置很多车，但未来也不完全是这种模式。现在发展多出了几个城市，一是培植市场，了解当地；二是，陆续增加需求，陆续给车。现在瑞卡已经有7 个城市：广州、深圳、长沙、武汉、重庆、南京、北京。北京限牌已经很多年，我们是用收购方式进入北京的。在未来，尤其是那些已经
限购的城市，车牌是非常宝贵的资源，以后收购将是我们其中一种扩张方式。另一种是与本地企业合作，我们代租。把不符合我们定位的二手车卖掉，全部换成瑞卡别克凯越这种车型。这种合作代租方式以及直接收购，都是我们未来考虑的方向。
《执行官》：目前瑞卡的规模多大？据说你们只做一种车型，客户的需求是多样化的，对于租车公司而言，一种车型是否过于单一和冒险？
李春田：我们有5000 辆。未来还会再买很多车，因为融资已经陆续到位，去年融资计划里面，钱只花了三分之一，再加上银行也愿意给我们提供，未来至少还有10 到15 亿人民币，可以去做2 万辆车规模，投放十几个城市。
事实上，只做一种车型在租车市场上是成立，因为聚焦了大都市核心需求。当一个企业企图把这个市场所有生意做完的时候，这个企业可能活不了多久。市场是真正需要细分的。市场告诉我，一种车型、一个价格、一个模式这种做法是对的。我们既然定位为城市人群的日常生活的快速用车，那我们就把所有的产品特征都指向快捷，同时降低成本，选车的时候不让客户纠结，就是快捷的一种方式。
现在我看到，我们的出租率是最高的。即使其他租车品牌拥有很多车型，出租率最高的同样是凯越类型相近的这几款。别克凯越这款车，高档一点的人稍微屈尊一下，低档一点的人稍微提升一下，都能接受，不用花费时间介绍车型。我提出的概念是满足大多数人的核心需求，而不是满足小部分人的个性需求。满足小部分人的个性需求，它的成本依然是很高的，满足大多数核心需求的时候，它的成本会摊薄很多。
李春田：一种车型带来的好处就是后台的事，比如在广州，我们可以跟一家大型连锁精工保养，比4S 店好。其他公司，做几十款车型，其实很难做到为每款车型都找一个相应的4S 店。可能是这个品牌的4S 店在保养另一个品牌的车型。如果有60 种车型，又必须跟60 个品牌合作，公司是要倒的。
只做一种车型也有利于节省维修时间。举个例子，比如汽车的外形修复是最耗时间的，等喷漆凉干一辆车需要一两天的时间。而瑞卡则不需要，车子开进去拆下来，把新的装上，等下一辆车进来的时候，再装上修复的那一块就行了。车辆保养维修成本在这个地方节约80%，只剩下20% 成本的概念。
其次，在员工陪训上也简化了。仅一款车型，员工只是看、检查、打扫这一款车，脑子里面也需要记住一款车型的资料，在这个过程中，单车成本降低更厉害。最终这些成本都会转化成租车的价格优势。归根到底，我们针对客户群体，为他们量身订做产品。
李春田：因为瑞卡只有一款车，所以只实行一个价格，整个城市内所有网点的价格都是透明的。业内的租车公司，在解释产品说明价格上需要花5分钟的时间。一是因为车型多，二是以低价吸引客户，再解释加价的部分。我们实行一个价格，所有费用都包含在内，省了3 到5 分钟交涉时间，顾客过来只需要签字就可以了。重复使用者对便利要求更高，偶尔用车的人，并不认为便利价值很高。
我发现客户取车的时候，签字太多了，要签租车合同、验车报告、违章协议书、信用卡，还车的时候又签字。我们想能不能简化流程，最多签3 个字，就可以拿到车。所以我们弄了一个长效合同，第一次签的时候注册，这个合同所有的约定在一年内有效。我们定位是重复消费人群，长效合同是最好的选择。
类似产品的改良还有很多，比如还车时候，把信用卡授权取消了。取消之后，再刷1 千块钱授权，在一个月内，如果违章了，就从这里扣钱。在违章查询上，我们IT 系统管理很先进，都是非人工的。每天供应商实时把违章数据直接对口到系统里，分店几乎就可以在客户还车的时候知道他有无违章记录。现在85% 的违章记录都能在客户还车时得到，还有15% 是由于交管部门系统更新跟不上来。这些改革变化所带来的不是别的，是经济效益，减轻了
李春田：广州有40 家店左右， 深圳有50 家店。我们在广州的定位是4000 辆车，现在扩充不到2000 辆，因为限牌，深圳还是可以无限延伸。我们的网点分布相对密集，因为我们不提供送车上门的服务。客户自主提车更加准确。如果搞送车上门服务，背后的流程很复杂。不设个性服务，把成本降下来，同时多设网点，一样给客户带来便利的感受。
只剩下20% 成本的概念。80%个百分点，但如果增加这个服务，可能要制订一整套流程，让所有的员工学习。
同样，异地还车的需求也不会超过3%，提供异地还车服务，就需要把所有的固化系统全部推翻，因为它的车变成流动和变化性的，一旦到了某种极端节点，比如春节，某一类型的分店，车就会爆满，每一类型的车店没车了。这种动态最终消耗的还是企业运作成本，而企业运作成本还是要消费者来买单。所以我是坚持这样的一个观点，我永远不会用1/10 的成本服务1/20 的客户。产品和服务要剔除个性化需求，聚焦到最多的人，最刚性的需求，和最频繁的使用市场上。
李春田：有三个要素最核心的：第一要素，周边能够辐射的人口多，要满足城市人口需求；第二，交通便利，方便取车；第三，跟停车场有关，我们要求分店跟停车场不会超过500 米宽。
业内有些公司的一个店面就有200 辆车，城市的核心区域哪有那么多大型停车场，那么就要租用超大停车场，只能选择市郊，这样一来，距离远，不方便客户提车，所以他们要提供送车上门的服务。而瑞卡的网点分散，每家店只有40 辆车，因为都租出去，流动率很高，并不是要同时停车。我们的业务发率是38%，在行业最低，这意味着一家店每天最多只跟20% 车打交道。所以每个店最多不会超过20% 的车辆有自己固定停车位。甚至现在更少，基本40 辆车租5 个位置就够了。倒过来看，只租5 个停车位就能开店，我们可以进入到任何一个有客户需求的地方去开店。分摊到成本上，最后客户100多快钱，就可以租一辆车。现在，我们已经做到停车点只距离每家店50 米的距离。
李春田：有些公司广铺广告，认为自己营销做得很大，但实际上收获不是很大，知名度并不等于企业利益。我们也做知名度，只是把知名度聚焦在目标人群身上。我们有几个特点解决营销问题：第一，会员制，这是租车行业最合适的方式，因为租车是重复消费，资料可以一次性保存。未来所有促销都是过去所积累的，而不是像广告，面对的是街头散客。会员制是找重复消费人群，所以会员制直销方式解决很大推广问题。现在光珠三角100 万会员里，就解决了我们百分之十出租率。
第二，分店宣传也起到一定作用，分店采用全员销售的方式。经过统计，租车店面每天有两个节点，上午11 点和下午5 点，客户在两个节点上取还车，业务发生率达到95% 以上。那么其他时间段，员工在做什么呢？他们会自发组织起来，到周边有针对性推销，进行产品教育和信息提示，找更多客户回来。员工直接跟客户可以面对面沟通，有互动有反馈，让客户了解这个行业。全员销售对瑞卡的推动力很大，占整个销售业务40% 左右。
李春田：我们以后也会导入更多品牌建设。比如现在提出了便利租车概念，便利租车的很多模式，包括选、定、付、取、还这部分都代表着是为“便利”这两个字设计的。我们租的不是车，是便利，把这些推广出去以后，那些五花八门最终增加消费者负担的，并不优化的模式可以节省，这是便利租车的核心。
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