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瑞卡租车:一年跃居前三的奥秘

  租车行业出现两种模式,一种是早期租车公司使用的“传统模式”,另外一种是瑞卡创造的“便利租车模式”。当然,未来可能还会有其他模式,瑞卡的便利模式一定是其中主流的一种。

  一种模式或一个公司,如果在一年的时间里,是以1000% 的增长速度发展的,这是否能证明市场对它的反馈是积极的?一种租车产品如果只在核心大城市里面投放,并不大规模媒体广告,只用一年的时间就可以拥有100 万新的注册会员,这能否证明了这种产品是适应市场的?

  在租车行业里,如果车辆的出租率在平时达到了80% ~ 90%,节假日供不应求,需要提前预定,这是否证明了这样的租车公司是被消费者普遍认同的?

  瑞卡正是这样,从它首创性地提出“租车便利店”概念,掘金短租市场,短短一年多时间用便利租车模式,迅速在租车行业占据了一席之位,成为中国规模最大的便利式租车品牌,总车辆数稳居国内前三。

  近年来租车行业逐渐被国内外资本看好,在资本的推动下,多家租车公司“疯狂圈地”以快速占据市场。租车行业近年来的增长率超过20%。但以现在来看,中国租车行业初级程度很严重,所有资本已经高度密集,随便一融资,就有几个亿、几十个亿。资本、客户看好这个行业的程度,远高于这个行业自身发展程度。现在,行业里不少公司正经历着早期吸纳资本,迅速扩张,却后续发展乏力的情况。能否摸索出适应中国市场的租车模式,形成后续发展力,这是租车行业目前面临的一大问题。

  最早进入租车行业的企业一般借鉴美国的租车模式,但中国的国情有别美国,并不适宜全盘照搬。各大租车公司纷纷进入了基于本土市场的模式探索。一个商业模式有无生命力,关键看是否给客户带来价值,是否给投资方带来收益。

  较于规模的迅速扩展,瑞卡连锁租车集团(下称“瑞卡”)则更注重于先把商业模式确立起来。关于便利租车模式,《执行官》杂志对瑞卡连锁租车集团首席执行官李春田进行了采访。

  《执行官》:国内的租车行业,神州租车是最早发展起来的,面也铺得很广,在很多城市都设了租车网点,但是瑞卡最早仅在华南地区单个城市设网点,对此,你是怎么考虑的?

  李春田:其实在中国的租车行业本身就没有内涵,所以租车人是没有常规可以墨守的。早期,参考国外的模式在行业内非常风行,甚至有的人对中国的行业判断都靠外国。比如美国有这么多人口,它租车的用量有多少。同比,中国有更多的人口,所以有的人判断中国的市场会更大。基于这样的思维,最后导致这个行业里面走的比较早的那几家公司,都是直接复制了美国的模式。

  事实上,美国城市之间相对孤立,所以在美国租车成为城际交通解决方案。可是中国城市和城市之间全是人口城镇,这么复制下来就不行。中国已经成为全世界城市与城市之间交通最发达的国家之一。有密布的铁路网、高速大巴,高速路也很发达,所有的城际交通都可以在诸多站点摊薄成本。如果租车行业再去分一杯羹,这样重资产、微利润的行业如果跟这些去抢市场,是很难发展的。恰恰这个行业早期的几家公司,就一只脚踏入了这个泥潭。

  目前,租车行业出现两种模式,租车行业出现两种模式,一种是早期租车公司使用的“传统模式”,另外一种是瑞卡创造的“便利租车模式”。当然,未来可能还会有其他模式,瑞卡的便利模式一定是其中主流的一种。

  《执行官》:城际租车与城市内租车有什么不一样?瑞卡集中于城市内部的定位是基于怎样的前提做出来的?

  李春田:我们只打城市牌,不是打城际牌,完全可以不考虑城市之间的关系。中国城市内的交通设施非常落后,地铁的线路设计也不太好,而且大部分城市都不好打的。考虑企业必须结合社会,才能有长久的生存空间。在这种情况下,瑞卡的模式已经跟其他公司分道扬镳了。

  当时我们做了一个市场调查,直接研究客户。首先看这个市场什么人最多,锁定了人群就锁定了市场,锁定了价格就锁定了成本。整个市场里面人很多,长租的、短租的、送车上门的等等一系列,甚至是商务车、公司常包的、个人短租的、旅游景点的等所有的产品放在一起,你会发现有80% 的核心需求是短租之家,这种短租之家是高度重复的。这类消费是人群最多,消费频率频繁,需求最刚性的,把这个提炼出来再确定。瑞卡定位就是这么来的。

  现在很多品牌,包括行业里面比较大公司,他们现在都在紧急调整,因为采用泛美模式之后,铺了很多城市,企图用城市对流来拉动需求。在后来才发现,城际租车、异地还车在市场上并没有给他们热烈的反映,反而本地用车需求占了租车7 成以上业务。

  《执行官》:对于那些早期就已经进入各大城市的租车品牌而言,瑞卡在占领市场上显然已经晚了一步,未来如果要在其他城市扩展,瑞卡还存在优势吗?

  李春田:因为我们不考虑城市对流,只考虑城市对排,可以随意进入一个新的城市,南北跨度也可以很大。比如,从广州突然到北京。原来瑞卡是进一个城市就购置很多车,但未来也不完全是这种模式。现在发展多出了几个城市,一是培植市场,了解当地;二是,陆续增加需求,陆续给车。现在瑞卡已经有7 个城市:广州、深圳、长沙、武汉、重庆、南京、北京。北京限牌已经很多年,我们是用收购方式进入北京的。在未来,尤其是那些已经

  限购的城市,车牌是非常宝贵的资源,以后收购将是我们其中一种扩张方式。另一种是与本地企业合作,我们代租。把不符合我们定位的二手车卖掉,全部换成瑞卡别克凯越这种车型。这种合作代租方式以及直接收购,都是我们未来考虑的方向。

  《执行官》:目前瑞卡的规模多大?据说你们只做一种车型,客户的需求是多样化的,对于租车公司而言,一种车型是否过于单一和冒险?

  李春田:我们有5000 辆。未来还会再买很多车,因为融资已经陆续到位,去年融资计划里面,钱只花了三分之一,再加上银行也愿意给我们提供,未来至少还有10 到15 亿人民币,可以去做2 万辆车规模,投放十几个城市。

  事实上,只做一种车型在租车市场上是成立,因为聚焦了大都市核心需求。当一个企业企图把这个市场所有生意做完的时候,这个企业可能活不了多久。市场是真正需要细分的。市场告诉我,一种车型、一个价格、一个模式这种做法是对的。我们既然定位为城市人群的日常生活的快速用车,那我们就把所有的产品特征都指向快捷,同时降低成本,选车的时候不让客户纠结,就是快捷的一种方式。

  现在我看到,我们的出租率是最高的。即使其他租车品牌拥有很多车型,出租率最高的同样是凯越类型相近的这几款。别克凯越这款车,高档一点的人稍微屈尊一下,低档一点的人稍微提升一下,都能接受,不用花费时间介绍车型。我提出的概念是满足大多数人的核心需求,而不是满足小部分人的个性需求。满足小部分人的个性需求,它的成本依然是很高的,满足大多数核心需求的时候,它的成本会摊薄很多。

  李春田:一种车型带来的好处就是后台的事,比如在广州,我们可以跟一家大型连锁精工保养,比4S 店好。其他公司,做几十款车型,其实很难做到为每款车型都找一个相应的4S 店。可能是这个品牌的4S 店在保养另一个品牌的车型。如果有60 种车型,又必须跟60 个品牌合作,公司是要倒的。

  只做一种车型也有利于节省维修时间。举个例子,比如汽车的外形修复是最耗时间的,等喷漆凉干一辆车需要一两天的时间。而瑞卡则不需要,车子开进去拆下来,把新的装上,等下一辆车进来的时候,再装上修复的那一块就行了。车辆保养维修成本在这个地方节约80%,只剩下20% 成本的概念。

  其次,在员工陪训上也简化了。仅一款车型,员工只是看、检查、打扫这一款车,脑子里面也需要记住一款车型的资料,在这个过程中,单车成本降低更厉害。最终这些成本都会转化成租车的价格优势。归根到底,我们针对客户群体,为他们量身订做产品。

  李春田:因为瑞卡只有一款车,所以只实行一个价格,整个城市内所有网点的价格都是透明的。业内的租车公司,在解释产品说明价格上需要花5分钟的时间。一是因为车型多,二是以低价吸引客户,再解释加价的部分。我们实行一个价格,所有费用都包含在内,省了3 到5 分钟交涉时间,顾客过来只需要签字就可以了。重复使用者对便利要求更高,偶尔用车的人,并不认为便利价值很高。

  我发现客户取车的时候,签字太多了,要签租车合同、验车报告、违章协议书、信用卡,还车的时候又签字。我们想能不能简化流程,最多签3 个字,就可以拿到车。所以我们弄了一个长效合同,第一次签的时候注册,这个合同所有的约定在一年内有效。我们定位是重复消费人群,长效合同是最好的选择。

  类似产品的改良还有很多,比如还车时候,把信用卡授权取消了。取消之后,再刷1 千块钱授权,在一个月内,如果违章了,就从这里扣钱。在违章查询上,我们IT 系统管理很先进,都是非人工的。每天供应商实时把违章数据直接对口到系统里,分店几乎就可以在客户还车的时候知道他有无违章记录。现在85% 的违章记录都能在客户还车时得到,还有15% 是由于交管部门系统更新跟不上来。这些改革变化所带来的不是别的,是经济效益,减轻了

  李春田:广州有40 家店左右, 深圳有50 家店。我们在广州的定位是4000 辆车,现在扩充不到2000 辆,因为限牌,深圳还是可以无限延伸。我们的网点分布相对密集,因为我们不提供送车上门的服务。客户自主提车更加准确。如果搞送车上门服务,背后的流程很复杂。不设个性服务,把成本降下来,同时多设网点,一样给客户带来便利的感受。

  只剩下20% 成本的概念。80%个百分点,但如果增加这个服务,可能要制订一整套流程,让所有的员工学习。

  同样,异地还车的需求也不会超过3%,提供异地还车服务,就需要把所有的固化系统全部推翻,因为它的车变成流动和变化性的,一旦到了某种极端节点,比如春节,某一类型的分店,车就会爆满,每一类型的车店没车了。这种动态最终消耗的还是企业运作成本,而企业运作成本还是要消费者来买单。所以我是坚持这样的一个观点,我永远不会用1/10 的成本服务1/20 的客户。产品和服务要剔除个性化需求,聚焦到最多的人,最刚性的需求,和最频繁的使用市场上。

  李春田:有三个要素最核心的:第一要素,周边能够辐射的人口多,要满足城市人口需求;第二,交通便利,方便取车;第三,跟停车场有关,我们要求分店跟停车场不会超过500 米宽。

  业内有些公司的一个店面就有200 辆车,城市的核心区域哪有那么多大型停车场,那么就要租用超大停车场,只能选择市郊,这样一来,距离远,不方便客户提车,所以他们要提供送车上门的服务。而瑞卡的网点分散,每家店只有40 辆车,因为都租出去,流动率很高,并不是要同时停车。我们的业务发率是38%,在行业最低,这意味着一家店每天最多只跟20% 车打交道。所以每个店最多不会超过20% 的车辆有自己固定停车位。甚至现在更少,基本40 辆车租5 个位置就够了。倒过来看,只租5 个停车位就能开店,我们可以进入到任何一个有客户需求的地方去开店。分摊到成本上,最后客户100多快钱,就可以租一辆车。现在,我们已经做到停车点只距离每家店50 米的距离。

  李春田:有些公司广铺广告,认为自己营销做得很大,但实际上收获不是很大,知名度并不等于企业利益。我们也做知名度,只是把知名度聚焦在目标人群身上。我们有几个特点解决营销问题:第一,会员制,这是租车行业最合适的方式,因为租车是重复消费,资料可以一次性保存。未来所有促销都是过去所积累的,而不是像广告,面对的是街头散客。会员制是找重复消费人群,所以会员制直销方式解决很大推广问题。现在光珠三角100 万会员里,就解决了我们百分之十出租率。

  第二,分店宣传也起到一定作用,分店采用全员销售的方式。经过统计,租车店面每天有两个节点,上午11 点和下午5 点,客户在两个节点上取还车,业务发生率达到95% 以上。那么其他时间段,员工在做什么呢?他们会自发组织起来,到周边有针对性推销,进行产品教育和信息提示,找更多客户回来。员工直接跟客户可以面对面沟通,有互动有反馈,让客户了解这个行业。全员销售对瑞卡的推动力很大,占整个销售业务40% 左右。

  李春田:我们以后也会导入更多品牌建设。比如现在提出了便利租车概念,便利租车的很多模式,包括选、定、付、取、还这部分都代表着是为“便利”这两个字设计的。我们租的不是车,是便利,把这些推广出去以后,那些五花八门最终增加消费者负担的,并不优化的模式可以节省,这是便利租车的核心。

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