纵观现代公司和管理发展的百年历史，其中有5次明显具有代际性质的组织生产力大发展和管理范式转移。在其百年演变进程中，我们发现，管理实践和管理理论相伴发生、相互影响、彼此促进，引发了世界范围内一轮又一轮的组织和社会变革。管理史上5次大的范式转移如图1-1所示。
第一次管理范式大跃升发生在1911年，以弗雷德里克·温斯洛·泰勒发表《效率的福音》及同年出版《科学管理原理》为标志。两年之后，福特发明了世界上第一条汽车生产流水线，这不但变革了以往的工业生产方式，而且使得汽车成为一种大众产品，对现代社会和文化产生了巨大影响。到1927年，福特汽车生产的T型车在全世界卖了1500万辆，这一纪录保持了45年。早在1914年，亨利·福特就宣布公司开始实行8小时工作制，同时将最低日工资确定为5美元，取代了当时9小时2.34美元的平均日工资标准。泰勒的科学管理理念和福特的汽车流水线工厂所产生的影响，远远超过企业本身，在大幅度提高生产力的同时，也带来了巨大的社会结构变革和生活方式转变，以汽车业为代表的蓝领工人成为当时的中产阶级，周末郊区休闲度假成为时尚。这个时期的管理范式特征是通过标准化、规范化的作业和生产流程，大幅度提高工人的劳动效率和劳动报酬，维持良好的劳资关系，强调劳资的合作。第一次管理范式使得企业的劳动生产率有多大的提升呢？根据当时记者的报道，“把工资提高了61%，而工作量却提高了362%。”结合福特汽车工人工资前后几十倍的变化，科学管理和标准化生产流水线使得当时的劳动生产率提升了6～50倍以上。
管理范式第二个重大转折发生在20世纪40—50年代，是由通用汽车的CEO斯隆和彼得·德鲁克推进的。随着以大规模、流水线、标准化生产为特征的生产力的进行，企业的规模也在迅速膨胀。时间、空间和人员数量上的有效管理就成为突出的问题。阿尔弗雷德·斯隆作为职业经理人，在担任通用汽车CEO长达23年的岁月中，成功使濒临倒闭的通用汽车起死回生，并发展成为世界上规模最大、治理最好的公司，其中的重要原因之一就是斯隆建立了一套不同以往的全新组织结构：“集中控制下的分权”事业部制。从此，事业部制就成为日后改造庞杂而分散的超大规模企业的范式，影响至今。在此期间，彼得·德鲁克受邀在通用汽车进行为期两年的观察和研究，他根据实地研究成果，写了《公司的概念》一书。此书连同8年后出版的《管理的实践》，奠定了当代管理学基础。管理，成为一种基于实践的技艺、一种组织必须拥有的职能，成为所有组织的通用语言。它有着普遍的原则，由一系列功能活动和任务构成，管理人员也成为一种普遍存在于各类组织中的职业。而管理这种技能，也是人人可以后天学习和掌握的。可以这样说，这个时期，斯隆和德鲁克联手将管理这一概念、实践和职能，将管理的精髓以及管理人员的修养和能力，贡献给了全世界所有的组织。
这个时期产生的管理范式依然是今天企业管理的基础，它的核心是以控制和命令为基础，包括计划、组织、决策、选人、控制、协调和领导等职能。管理成为一门学科。德鲁克指出，这门学科是“围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究，尤其是围绕着责任”。
管理范式第三个转折是由爱德华兹·戴明发起的全面质量管理（TQM）运动，高峰时期是20世纪80年代。在他的影响和帮助下，以丰田、索尼为代表的日本公司快速崛起，重构了战后的国际经济格局。以戴明命名的“戴明品质奖”至今仍是日本品质管理的最高荣誉。“质量无须惊人之举。”众所周知的戴明环PDCA，秉持的理念就是将持续改进融入日常工作。质量管理强调每一个员工都是公司的主人，有权对产品和服务过程中产生的任何质量问题叫停。戴明的核心思想、观念和方法契合了当时日本企业的需求和日本的民族文化。日本文化的鲜明特征有员工终身制、对企业的忠诚、讲究细节、“禅”的专注，因此才能够将戴明的全面质量管理体系彻底贯穿到企业的方方面面，丰田的精益生产方式就是其中最典型的代表。提升质量就意味着降低成本和提高生产率，这是全面质量管理体系的理念基础。全面质量管理给日本企业带来了空前的成功：以丰田、本田为代表的汽车企业，以松下、东芝为代表的家电企业，用低价格和高质量的产品策略击败了美国企业，迅速占领了包括美国在内的世界市场。在战后的废墟上，在本土空间有限、资源短缺的情况下，从模仿到超越，日本仅仅用了30年时间，就达到了世界经济第二的规模，甚至还一度威胁到美国最为自豪的半导体产业，这不能不说是一个奇迹，也显示了全面质量管理的巨大威力。
相比较前两个时期，这个时期的管理范式有了根本性的改变，影响最大的因素有两个，一是专业知识工作者的崛起。他们具备一定的专业知识，同时还需要企业持续不断地培训，才能熟练掌握某种操作技术，这部分人就是德鲁克所说的知识工作者。他们代替了上一个时期数量庞大的蓝领产业工人，组成企业劳动力大军，这也标志着西方发达国家快速进入到知识型社会。第二个因素是严重的大企业病。“二战”后经济繁荣，企业经过三四十年的高速发展之后，规模急剧扩大，导致了严重的大企业病，主要表现为：官僚习气严重、市场反应缓慢、管理层傲慢、组织结构复杂且层级过多、信息不畅，这就导致了规模越来越不经济化。所以有关组织战略、组织变革、组织使命愿景、强调主人翁精神的企业文化、系统论就成为当时管理的热门词，研究成功企业的特征也成为热潮。1982年出版的《追求卓越》，由美国两位管理研究者托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼创作，一经发行即风靡全球。该书通过访问美国62家大公司，总结出了优秀公司的八大特征：行动导向，接近顾客，自主与创业精神，以人为本，价值驱动，坚持本业，人事精简，宽严并济。实际上，上述这些特征和书中的总结，都和日本企业的成功经验类似。源于全面质量管理概念的“6西格玛”，直到90年代甚至21世纪初，依然是摩托罗拉、GE等知名公司的重要战略举措。
20世纪80年代是一个巨变的时代，总结这一时期的管理范式，就是围绕着全面质量管理（TQM）而展开的组织变革、建立主人翁文化以及对知识员工持续培训。
第四个管理范式转折发生在20世纪90年代，以英特尔和微软的迅速崛起为标志。微软的Windows视窗操作系统和英特尔的X86处理器，联手攻占了世界上几乎每一台PC，加上第一代互联网的出现，宣告了信息时代的全面到来。每一个时代的后期都孕育了这个时代的力量，英特尔和微软正是如此。两者都是在上一个以硬件为主导的工业时代末期出现并迅速成长的信息产业巨头。英特尔成立于1968年，是半导体行业DRAM（动态随机存储内存）的鼻祖，然而在激烈的竞争中，败给了质优价廉的日本东芝、NEC等公司。1984年，时任英特尔总裁的安迪·格鲁夫召开记者会，挥泪宣布英特尔放弃DRAM市场，全力开发CPU中央处理器。到90年代末，短短十多年时间，英特尔就成为世界上最大的半导体制造商，进入世界500强，格鲁夫也成为1998年《时代周刊》评选的年度世界风云人物。
这一时期代表性的管理理论著作，就是哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森所著的《创新者的窘境》。在书中他提出了“破坏性技术”的概念：一些开发出具有“颠覆性技术”的公司，它们以廉价和相对并不成熟的产品，从低端市场和边缘切入，逐步扩展，最终打入原有市场领导者长期占据、利润丰厚的高端市场，蚕食甚至吞并曾经高高在上的市场领导者。当时英特尔的CEO格鲁夫听取了克里斯坦森的建议，迅速向市场推出了定位低端的赛扬处理器。具有时代敏锐洞察力的管理大师彼得·德鲁克，早在80年代中期的时候就已经敏感觉察到：“创新”是根本的竞争力。在1985年出版的《创新和企业家精神》一书中，德鲁克大力赞扬了具有冒险和追求卓越特征的企业家精神，认为这种精神是创新的源泉。
另一个影响至今的重要事件，就是英特尔创始人摩尔根据经验阐述的“摩尔定律”。自1968年成立以来，英特尔公司几乎完美地将摩尔定律（每18个月半导体在价格不变的条件下性能提升一倍）执行了40年。这标志着人类所拥有的计算能力进入到一个不断加速的时代，这一重要的变化也昭示着现代知识更新迭代的速度越来越快。信息时代的来临，使得知识工作者成为构成企业劳动力大军的主要角色。在1900年，产业工人就是控制机器的代名词，到了20世纪50年代，蓝领产业工人已经成为发达国家人数最多的群体，在美国占到劳动力的2/5。自1980年以来，以各类技术人员、专业人员为代表的“靠双手和理论知识”工作的知识工作者，成为发达国家劳动力大军中增长最快的群体。曾经代表美国中产阶级的蓝领工人，到2010年仅占劳动力人口的1/10。因此，提高知识工作者的劳动生产率，成为企业最核心的管理问题。由于知识型创新工作成果具有难以衡量的特点，使得这一难题至今依然是企业管理研究的焦点。
第三个影响管理范式的重要因素是大型组织的官僚习气。这一时期大型企业的全球化加速，从上一个时期沿袭而来、且越来越严重的大企业病，成为高层管理面临的最大挑战。雪上加霜的是，不断的组织变革，带来不断累加的组织模式，每累加一次，复杂度就升几个量级。在纵向长达七八个层级的直线职能制上加上事业部制，在事业部制上又形成了矩阵式，组织结构又在本已复杂的基础上，叠加了众多的事业部性质的地域经营。大型企业的结构复杂程度，已经走到了失控的边缘。最典型的表现就是企业的高级管理层陷入到各种没完没了的沟通和事务工作之中，无暇清晰地思考企业的未来和洞察迫近的危机，常常导致决策失误，诺贝尔经济学奖得主科斯将这种现象称为“企业家功能的收益递减”。一些曾经辉煌的企业如IBM、GE都面临困境，条块分割、各自为政、反应迟缓、无视市场和客户需求变化等大企业病非常突出。破除这些弊病成为每一任企业CEO必须面对的艰巨任务。GE的韦尔奇、IBM的郭士纳开始领导各自企业走上了转型变革之路。他们首要面对的问题就是如何使大型企业能够做到像小型团队那样灵活，在继续保持庞大规模的同时，提高反应速度和适应力。后来众所周知的一些概念如“无边界组织”“数一数二战略”“末位淘汰的活力曲线”等，都是这一时期广为人知的管理实践。
第一是管理变革和技术创新。信息化时代来临，产生于工业的旧有企业文化、组织结构、领导力和信息传导方式，必须被打破重塑。1996年，约翰·科特的《领导变革》出版，他宣称，在所有的变革实施中，仅有30%成功。变革几乎成为所有大型企业必须要过的一道坎。德鲁克也惊呼，这是一个巨变的时代。除了领导和管理变革外，技术创新的重要性也再一次被广泛提及，创新不仅是上一个时期强调质量管理的持续性改善，更是克里斯坦森所说的“颠覆性技术”。“渐进性的变革不起作用。即使可能造成破坏，我们也必须彻底与过去决裂。”德鲁克所说的“破坏性增长”，克里斯坦森的“颠覆性技术”的观念，两者都表达了相同的意思。
围绕着颠覆式创新的研发，就诞生了这一时期管理范式第二个重要概念：“团队”。“团队”这种组织形式的出现，和上文提及的知识工作者的崛起有关，也和破除复杂的官僚结构有关。以创新和解决各类重要任务为目的的“团队”组织形态，在企业界得到了广泛应用。团队的核心特征是小规模（一般由3 ~12个人组成），人员技能互补，围绕特定任务，依靠专业知识和激励而不是命令和权威进行领导。随着团队形式的广泛普及，这一时期的呼声是：停止管理，开始领导。
这一时期管理范式第三个特点是经理人的工作方式和观念发生了根本性改变。从过去的强调战略稳定性、长期规划、线性增长等观念，转变为快速调整应对变化、注重少数领域的关键成果、中短期实现10倍速的发展等观念。工作方式上，“走动式管理”风靡一时，包括高层管理在内的所有经理人都亲临一线，贴近客户。期间，英特尔的格鲁夫首创的OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）成为性的管理实践，它通过硅谷的高科技公司传遍全球。格鲁夫在《给经理人的第一课》中深刻认识到，在越来越快、越来越激烈的竞争中，时间成了制胜的关键，而各级经理人必须将有限的时间和精力投入到那些具有高杠杆率的管理活动上去。他有一个公式：经理人的产出=杠杆率A×管理活动A+杠杆率B×管理活动B……。格鲁夫的OKR思想是对德鲁克目标管理思想的发扬和改良。目标管理和OKR都是基于这样一种假设：对于强调创新的专业人士而言，远大的目标和阶段性的关键成果，是最大的激励因素之一。
这一时期管理范式的第四个特征是基于信息系统的知识共享、管理和决策。这一时期是信息社会的开端，ERP系统、电子邮件出现（格鲁夫称电子邮件的盛行改变了经理人的工作方式），人们的交流效率大大提高，无论是对人的考核，还是对事的决策，都有了更多的数据支持。基于此，德鲁克指出：“信息是一种衡量的手段，是未来的行动基础……现在脱颖而出的公司是围绕着骨架发展的，这个骨架就是信息，是把公司整合在一起的新系统和公司的关节。”
第五次管理范式转折发生在2010年之后。管理范式伴随着谷歌、苹果、亚马逊、脸谱网以及中国的阿里巴巴、腾讯、百度等互联网平台企业令人瞠目结舌的迅速扩张而发生转移。这次管理范式发生的背景是信息技术快速发展所产生的人与人之间关系的根本性。在技术基础设施层面上，处理器算力几何级增长，算法不断完善，网络速度倍速增长，云、大数据、物联网、移动计算、人工智能时代到来；在技术应用层面上，搜索、社交、零售、出行等需求全面爆发。伴随着技术，管理的范式也产生了根本性变革。谷歌是这一时期企业管理范式的典型代表，其创始人及CEO认为是时候重新定义公司、重新定义团队、重新定义人才甚至重新定义管理了。谷歌前任CEO施密特宣称：“有关管理策略，当时我们唯一确定的就是，我们在20世纪所学的东西有一大部分都是错误的，现在到了颠覆过去、重新开始的时候了。”重复旧有的做法只会得到旧有的结果，在谷歌内部，从来不会依照哪个管理理论或者管理大师的说法来指导企业经营实践。这个由一帮绝顶聪明的软件工程师组成的公司，把每一项主要的管理活动都当成科学实验—通过对比参照，先试点，获得反馈数据后，和对照组比较，基于结果事实，再在公司全面推广。谷歌成功最重要的原因就是这家公司竭尽所能地招募、培养和激励他们称之为“创意精英”的人才。区别于德鲁克所说的传统知识工作者或专家，谷歌定义的“创意精英”是那些能将前沿技术、商业头脑及奇思妙想结合起来的人，这些人具备实践经验，认真努力，乐于挑战现状，敢于从不同的角度切入问题（谷歌前CEO施密特认为这是互联网时代取得成功的关键所在），然后围绕这些“创意精英”打造快乐文化，创建激动人心的愿景使命，激发创造力的沃土……而所有这些努力，最后的成果都落脚在一个个杰出的数字产品上。
总结这一时期的管理范式，就是在共享、开放、协作的大背景下，组织赋能一线创意精英，快速开发出影响全世界的杰出的数字产品。具有技术背景的创业者、企业家和高管人员，他们既是实践者也是理论家，这个时期没有哪个管理研究者能够超越这些创业者。这一时期管理范式有以下4个主要特征。
生态型组织应该包括两层意思：内部的生态平台和外部的生态平台。如果说德鲁克是20世纪管理学的创建者，那么互联网时代的深刻观察者凯文·凯利，则是一个被低估了的21世纪的组织理论创建者。与德鲁克将目光聚焦到社会而获得管理洞见不同的是，凯文·凯利将目光聚焦到自然和科技发展上，他从那里获得了灵感，先后出版了《失控》《科技想要什么》《必然》三部曲，开启了当今世界范围内组织管理的新。“我最终发现，想要得到和生命真正类似的行为，不是设法创造出真正复杂的生物，而是给简单的生物提供一个极其丰饶的变异环境。谁具有灵活的外在表现形式，谁就能获得回报—这正是进化的精髓所在。”凯文·凯利认为未来的创新不是组织刻意设计和调研开发出来的，而是在大量的失败之中“涌现”出来的。他将这种思想运用到组织当中：“传统组织结构将置企业于死地，未来的企业组织会更类似于一种混沌的生态系统。”在产品条线复杂的腾讯公司，创始人马化腾认可并实践了这一组织理论。他认为：在传统机械型组织里，一个“异端”的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。要想改变它，唯有构建一个新的组织形态，这种组织形态就是生物型组织。那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控的，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必需的生物多样性。生态型组织的内部表现形式就是给予资源和资金，鼓励内部创业和竞赛，实行合伙人制。华为、小米、阿里以及传统的房地产万科等都实行了合伙人制。生态型组织外部的表现形式就是建立一个网上的双边市场集市。当今世界上市值前五的企业，全部都是平台企业。他们仅用了十几年的时间，就迅速超越了那些有着上百年历史的汽车、能源、金融等行业巨头，其中发挥关键作用的就是网络效应。麦特卡夫定律指出，网络价值同网络用户数量的平方成正比，即N个连结能创造N的平方量级的效益。关于生态型组织，另外一个趋势是，这些组织广泛投资能够产生协同效应的大量创业型公司，围绕着他们自身，建立一个企业生态群。比如小米的生态链企业，推出的产品覆盖了耳机、移动电源、手环、插座、血压计、空气净化器、、运动相机、平衡车、电池、床头灯、电饭煲等等，也开辟了华米、紫米、绿米、青米、智米、创米、蓝米、云米、万魔声学（imore）、i Health（九安医疗旗下）、纳恩博等众多子品牌。腾讯在2019年2月的投资年会上，晒出了11年来的投资成绩单：总计投资700多家企业，其中63家已经上市，122家成为市值/价值超10亿美元的“独角兽”，整体资金规模超过千亿美元，所投企业遍布社交、数字内容、O2O、智慧零售、金融科技、人工智能等领域。马化腾宣称，腾讯有半条命是自己掌握，有半条命是众多所投资的公司给的。
清晰明了只是人在思维逻辑上的要求，而不是自然和社会生态的实际状况。在坚持清晰原则和方向的基础上，领导者应该容忍甚至鼓励某种程度上的混乱、失败和冗余。“灰度管理”概念首先由华为创始人任正非提出，对他而言，甚至清晰的方向也源于灰度，这和格鲁夫早前提出的“让混沌丛生，然后掌握混沌”如出一辙。马化腾高度认可这一说法，并总结出了互联网时代的灰度法则的7个维度：需求度（用户需求是产品核心）、速度（小步快跑、快速迭代）、灵活度（主动变化保持敏捷）、冗余度（容忍努力后的失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争）、开放协作度（这是互联网的本质）、进化度（在没有控制的过程中拥有自我进化自我组织的能力）、创新度（创新不是源头而是生物型组织进化的产物，是跃迁和进化）。
激励那些能够被激励的人，从这个意义上说，今天的组织，成为这些创意精英实现自我价值的平台，而不是组织雇佣这些人才去赚取利润，利润只是这些创意精英在自我实现道路上的结果之一。组织的各级管理者就是想尽办法为这些“创意精英”提供好的软环境和硬环境。软环境方面包括：竭尽所能招募那些符合标准的“创意精英”，塑造“让世界变得更美好的文化和价值观”，根据事实和贡献公平地评价员工，对于精心准备的失败给予鼓励，高层管理和各级经理人作为教练赋能一线、一流的产品导向，鼓励不同业务部门之间的交流学习，公司设定的目标和员工自己设定的目标相互结合；硬环境方面包括：更加舒适、人性化、个性化的办公空间，团队的交界处设有各种美食和饮料，排队在4分钟以内的丰盛而免费的餐饮，甚至一些私人的宴请、婚庆、租车等服务。所有这些措施，都是为了让这些“创意精英”能够专注投入到令自己激动的工作中去，成为一个自我管理自我驱动的“自组织”。谷歌著名的“20%额外时间法则”即这种范式的典型案例，员工可以根据自己的兴趣用20%的时间研发与本职岗位工作无关的项目。但这20%的时间不是指占用正常上班时间，而是在晚上和周末的业余时间，一些员工为自己感兴趣的创意聚在一起进行自愿的研发。谷歌很多的重量级产品比如GMAIL就是这额外20%时间的成果。丹尼尔·平克在《驱动力》一书中提到了“自我管理的复兴”。他指出在传统的“胡萝卜加大棒”失效的时代，创造性人才最大的驱动力是3个要素：自主（我做什么，我决定）、专精（心流体验达到高效而愉悦的状态）和目的（实现自我和超越自我的理想目标）。
这一点在以往的几个时代都存在，比如斯隆治下的通用汽车开发出包括雪佛兰、林肯、别克等众多品牌在内的几十个汽车产品。但在今天，“产品即战略”是这个时代最大特点之一。因为互联网指数传播效应，个人或小型团队开发的杰出产品可以冲破大企业的围堵，迅速被大众看到、接受和应用。今天的杰出产品以小型团队为主要组织形式，以敏捷迭代为开发主流理念，确保一流产品开发的速度、交付、完成度和成功率，开发人员的自我体验是打造杰出产品的重要途径。乔布斯将苹果的产品定位在：站在科技与人文艺术的交汇处。“微信之父”张小龙认为，好的产品不是调研出来的，而是开发人员亲身体验出来的。腾讯有一个“10/100/1000法则”，即产品经理每月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。小米创始人雷军曾在2014年将小米的产品策略总结为“专注、极致、口碑、快”7个字。事实上，无论是苹果公司的乔布斯、谷歌的创始人拉里·佩奇，还是腾讯的马化腾、张小龙或者小米的创始人雷军，都宣称自己是一个超级产品经理。借助互联网传播的指数级效应，杰出的产品在不超过半年时间内获得全球市场的认可，这可能是数字化时代最突出的成功模式。这是因为，时间成为决胜的核心。
至此，我们通过企业发展的百年变迁，大致梳理了管理百年的范式转移，可以用这样一句话来概括：在科技潮流的强大推动下，企业在提升内部资源效率，尤其是“人”的效率方面，产生巨大的转向，这种转向从最初关注工人的劳动生产率转向知识创造者的“效能”，同时围绕这一内部核心目标，企业在组织形式、信息传递、领导风格、工作方法等方面不断更新。如果我们用一个字来总结五代管理范式，那么第一代是“省”（意味着效率），第二代是“大”（意味着规模），第三代是“优”（意味着质量），是“新”（意味着创新和变革），第五代是“轻”（意味着数字化和灵动的生命型组织）。处在20世纪工业大规模肇始时期的亨利·福特曾说，他需要的只是工人们的双手，而工人们却还带着脑袋。今天的情形正好相反，如何激发头脑的创造力，灵活适应复杂多变的外部环境，是管理的核心。大约100年前，泰勒在美国国会发表演讲，宣称他的“科学管理”建立在一场“全面的心理”基础之上。而在今天，当人类的自我意识普遍觉醒时，新的管理范式—第六次管理范式已显露端倪。这将是一场以心灵对话、心流体验、超越自我为特征的新管理范式。
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