李春田，从5人创始团队用三四年时间把7天酒店做到上市。2012年掌管瑞卡租车，18个月扩张1000%，一跃做到最高的租车率和毛利率。
李春田，瑞卡连锁租车集团CEO。2005年从深圳来到广州，参与创建7天酒店。在郑南雁的带领下，5个人的创始团队，只用三四年时间就把7天酒店做到了上市。2013年11月底，7天宣布其分店总数达到1888家，成为中国第一大连锁酒店，超过如家。2012年初，李春田加入瑞卡租车，那时瑞卡只有500多辆车，经过他一系列的策略调整和产品优化，瑞卡租车18个月扩张了1000%，一跃成为全国第三大的租车公司,并且获得了行业内最高的租车率和毛利率。他是怎么做到的？
我在“7天”工作七八年，去年春节后，鉴于“7天”发展稳定，我加入了瑞卡。瑞卡和“7天”是有一定的关系的，董事长都是郑南雁。我到瑞卡的时候公司规模很小，不过也发展了一两年，在我接管后瑞卡开始扩张，改进产品，整合品牌，18个月时间，瑞卡扩张了1000%，规模上达到了行业第三，长江以南规模最大。便利租车我们是第一家，一年多的时间我们做到了。而且业绩、客户认同度也大幅提升。
早期的时候挂在七天官网上，但是导入的交易很少，每天一两辆。我到瑞卡之后，很多事情就开始重新思考，以前有人觉得能通过“7天”拿到很多资源，比如店面、客户、甚至品牌资源。随着时间推移，瑞卡的价值在逐步形成。其实瑞卡自身的会员价值很高，在珠三角一年就100多万会员，而且消费能力很高。然后我们的租车店，在7天里面的很少了，除了几家和他们合租的店，基本上不到2%，大部分是独立分店了。品牌上也是各家归各家，资本上也是，只是高层有往来，但完全是两家公司。
但是7天的思维方式还在，思维是可以通用的，7天的思维方式可以根据具体情况去变化，形成新的模式。
瑞卡在做的，概括来讲是便利租车。其实在租车这个行业里面，很多人无法区分租车与租车有什么分别。就像早期的商店，都是卖东西，现在就不一样，有7-11，有沃尔玛等等，开始细分。早年的饭店也是，一开始就国营饭店，进去就是为了吃饱，但现在就分得很细了，实际上这些细分都是行业发展的必然趋势。其实餐饮和租车一样，餐饮里会分川菜、粤菜、大排档、高档酒楼，租车将来也会有细分，但是现在很多人只是潜意识里知道有一个叫神州的，一个叫瑞卡的，一个叫一嗨的，在早期阶段，顾客眼里只有名字不同。
其实租车像餐饮一样，也分很多层级，但是在早期的租车企业里面，他们对定位没有过多思考，更多是照搬。很多企业在中国是用数理概念倒推市场的，比如在美国有三大租车公司，enterprice，赫兹，安飞士，美国有两亿人口，中国10亿人口，一推算，市场很大，于是就照搬美国的模式干，殊不知一脚就踏空了。虽然市场可以量比，但模式绝对不可以量比，真的有这么多人口，但是用美国的方式来满足这么多人口那就错了，两个国家，是两种思维方式，两种生活方式。
早期的租车公司照搬非常明显，包括现在排名靠前的个别公司还在按美国的模式发展道路，比如说铺城市、送车上门、异地还车，这都是美国方式。因为生活方式不同，我到美国去，发现不租车真不行，城市与城市之间都是荒郊野岭，从一个城市到另一个城市要不就挤飞机，要不就是租车，美国租车业解决的是城际交通问题。
但中国不同，中国城市之间都是人口，大城市之间有中型城市，有乡村，所以中国的城际交通非常发达，有多种选择。在广州去长沙，可以坐飞机，可以坐高铁，可以坐车，中国的城际交通成本非常低，所以在这种模式里，拿租车去分一杯羹很可能会碰壁。但中国租车也有它自己的需求，这就是城内需求。中国的超大城市太多，千万级人口的城市都能抓一把。中国的城市发展很快，但是基础建设能力很低，像北京下场雨都能淹死人，城市的内部系统是不够完善的，所以人们在围城，白天进城，晚上出城，所以中国的租车需求是在城市以及周边100公里范围内的大量的交通需求。
我去年年初就提出这个，艾瑞的调查数据也证明了这一点：中国的租车是以城内租车和周边短途租车为主。这意味着，像煎饼一样铺得又大又薄的布局是不合适的，其次，异地还车、送车上门等为城际交通服务的功能是没有市场的。很多消费者会觉得异地还车很方便，但其实不是最重要的，人们常常有错觉，最重要的事和最醒目的事是不一样的。
现在大家都拿异地当卖点。不过，我们发现只有不到2%的顾客有异地还车需求，不到1%的客户需要送车上门，这就是现实。不过这有前置条件，就是店开在哪里。要是门店交通不方便的话那就需要送车上门了，但如果店开在地铁附近，很多人宁愿自己去取，这样租车的过程可以自己把握，不怕车送过来的时候堵在路上、不好停车之类的，这些流程的不可控性很大，所以客户可能觉得这种服务并不是很爽。同时这些服务都是有成本的，这些成本最终会分担到消费者身上。
我几年前去沈阳，租了一辆车去长春，在长春的时候有急事要回广州，想起有异地还车，结果收300块钱异地还车费，1公里1块钱，因为他要把车开回去。我很理解这个费用，但我觉得还不如叫我留下来的同事开回去，他自己还得买车票回去。
话说回来，把这种事情理清楚后才知道中国人的需求是这样子的，为这些需求去量身定制的一个模式就浮出水面，这是倒推出来的。当时我们就在讨论，在中国什么人租车频率最高，什么人的租车需求是刚性的，租车的人口量最大，这三个条件，就像画“通缉令”一样。画出来的就是20-30岁中低收入男性，这个条件占到租车的70%;收入1万以内去掉80%，男性占租车的大多数，这些都是公开发布的数据。从这些数据就可以看出这些人是怎样的。
首先，他们收入不高，多数没有车，但开车的瘾比较大；第二，他们的交际范围大且频繁，朋友很多；第三，思想活跃，乐于接受新鲜事物，也喜欢耍酷。我们推敲到最后，总结成一个流行的词——屌丝。
对于屌丝，不同的人有不同的解释。现在屌丝已经升华了，就是不管别人怎么看我，我过得舒服就行，屌丝为了存在感而努力，而又有自身的优越感。现在屌丝这个群体已经成为社会主流，他们在改写汉语词典，过去一年5个新词，现在一年出现50个，而且已有的词汇会被他们颠覆。屌丝的价值观正在成为主流价值观。我举一个关于小米的例子，可以证明屌丝一词产生共鸣后影响力有多大。前段时间我们做员工活动，一等奖是4000块，二等奖是小米手机，但是拿到一等奖员工很愤怒，觉得不公平，因为他们觉得小米更有价值。所以可以看到，现在大家的价值观在变化，很多东西例如微信，都是屌丝先玩起来，然后高富帅才跟着玩。实际上，屌丝已经成为人们的必须走过的生活阶段，牛人们都经历过屌丝这一过程，而且这个群体是个活水，有人进有人出。所以得屌丝者得天下。
因此便利租车的目标群体就明确指向了这些需求简单、快捷、又有自我价值观需要实现的群体。(便利租车的概念一出马上就卡住了租车业里的位置，消费者可能记得神州、一嗨是中国租车市场的老大和老二，但其他租车公司就很难被记住了，瑞过便利租车的定位提炼，成为“便利租车”第一品牌。当年7天也是在通过“睡好觉”的概念迅速跟领头羊如家进行差异化竞争一样。)
第一，主打快捷。你叫便利租车，一定要快捷，是流程上的快捷。公司签5、6个字才能取到车，一般20分钟左右才能拿到车。所以我们这个做了改变，比如合同。我们实行会员制，每年签一次就行了，是长期合同。我们取车也不再验车，就像酒店一样，客人来之前房间都是打扫好的，标准化的，在前台办手续就可以入住，客户也知道房间都是一样的，而走的时候要验一下。租车也应该是这样子的。美国有租车公司就是这样，拿卡刷一下就可以把车开走，未来便利租车就应该是这样。验车其实是20%不可靠的用户影响着80%需要便捷的可靠客户，所以便利上不能有验车。还有满油进出车，我们的车给顾客时都是满油的，还车加满油就可以。整个店不涉及现金。
点评：会员制，跟7天的模式很像，7天早年就是通过各种优惠让用户通过手机、官网下单，然后发展了大批的会员。这样，既能黏住客户，也敢对会员进行大胆的授信——不用验车，还车加满油即可，缴纳20元就可以包万元以下事故全额赔付等等。让会员爽了，会员对这个体系的粘性更强，这是一个很好的闭环。
第二，选好城市密集布点。我们进入任何一个城市都得符合三个条件：1、市场足够大；2、城市有合适的人，合适的团队；3、不做到第一、第二，就不要进入。这是数一数二原则，这是因为当一个企业处于市场第一第二的时候，不仅是企业自身的资源，包括其他一些资源都会向它倾斜、助力，所以数一数二原则就是判断竞争对手和市场资源配置有关，做不到数一数二我们是不进入的。市场足够大的城市中国就那几个，有没有合适的人？又去掉几个，再加上第三个条件做交集，就会发现同时满足这三个条件的城市就那么寥寥几个。我们把资源砸在这寥寥的几个城市，客观上就变成铁桶。这三个条件满足了，我们几乎一打就成。很多人问我们铁桶阵到底怎么玩，其实这是我们坚持了三个商业法则的问题，客观上形成的。
因为资源投放多，所以网点最多最便利。而且瑞卡是分散存车，过去的租车公司一个店可能要一个大停车场，所有人过来取车都不容易，才需要送车上门。而我们单店车辆只有40-50辆，都租出去，因为出租率比较高，都在80%-90%，所以每家店有5个停车位就可以。这种布局更简单，客人到店取车更容易。比送车上门更方便。
点评：这种重点突破的市场拓展策略，在很多企业开拓市场的时候都用过，尤其是便利店等连锁企业扩张更是如此，唯有如此，才能在实力不够的时候，小范围内把有限的资源效能最大化。这也是市场后进者最有效的扩张策略。
第三，精选车型(目前是单一车型)。别的公司有几十种车选择，但是租车的人并不是对车很内行，对车型也不是很在意，所以这是很纠结的。所以瑞卡只有一款车，就是凯越，客户来就问有车没，在客户印象中，瑞卡就是那款车，那种模式，所有的都固化了。就像打的一样，不用选车型，核心目的就是从这里到那里去。
点评：这种策略就跟7天连锁酒店一样的，不给住宿的人提供洗漱用品，但睡觉舒服、比别的经济酒店便宜。通过标准化的产品的不断灌输，管理消费者预期。单一标准化产品的好处当然很多：统一采购价格低，配件成本、维护成本低，运营管理简单等，容易盈利。
瑞卡之所以选择凯越这一种车型，除了让顾客感到便捷外，还有别的原因。我们之前有六七种车型，凯越是最受欢迎的。所以我们不断卖掉车型，不断买凯越，就形成今天这种结果。单一车型就成为，我的代名词，因为单一车型风险很大。我一再解释，我不是做单一车型是精选车型，我只是现在选择一种，以后还会有的，最多也不过两三种。
我们替客户先选好，来的人就知道进来要租什么，管理更方便，成本更低。低到什么程度呢？举个例子，比如车子喷漆，一般来说要一天半，我们只需要半个小时，我们把坏的拆下来，换好的上去，就可以了，坏的再去喷漆，换给下一辆车。而员工，每天就对着这种车型，有什么问题一眼就看清楚了。对维修厂来说，每个城市就一个，专门给我们修，可以做得很精，水平越来越高。运营管理也是，只培训一两次，就可以上岗。
所以，我的138元租一天和人家的138是不一样的，我可以盈利得很好，而别人是在卖血，是在打价格战，靠其他城市的高价位来养活这个城市才行的。
瑞卡在快捷方面下的功夫，慢慢在引领潮流，开始有公司在模仿。我们这么做不是为了推陈出新，也不是剥夺客户选择权，其实是为客户做选择。所以这种快捷是硬性的产品表示，是便利租车的第一要素。
高标度准化让客户安心。我们的便利要解决客户使用的心理问题，使用很轻松才行。就像过去的安全一样，酒店安不安全谁都不知道，但客户觉得安全是因为你这里做事都很标准，不会出错，所以心理上觉得很安全。因此我们用高度标准化管理来让客户觉得这是靠谱的地方，不会被宰。
万元以内事故免责。我们通过一个叫“万元无忧”的产品来解决。只要20块钱，1万元以内的事故全免责。这也是为我们方便，买了这种产品的用户，还车也不用验车了。这个一推出大受欢迎，购买率从未低于70%。我们和保险公司的车险不同，轮胎、车窗、内饰、撞车我们都保护。虽然只是20块钱，但是由于高购买率，我们在这个上面也没亏钱。用这种方式来摊低发生事故的概率，客户在我们这边开车就很方便。一个是流程体系上的无忧，让客户觉得很靠谱，另一个是这种事故的无忧免责，让客户很放心。所以无忧就成为便利租车的又一要素。
这里又能看到7天连锁经济酒店的影子，很多人愿意住经济型酒店并不是因为其价格，干净、安全才是第一位的。瑞过高度标准化，通过降低保险门槛扩大保险购买面来让吊死们真的安心，口碑自然就起来了。
打造屌丝的时尚。时尚这个词并不是高消费的代名词，屌丝也有屌丝的时尚，是思维方式的时尚，是生活观念的时尚，这是瑞卡营销的本质。我不愿意铺天盖地的投广告，实际上效果很虚。租车市场的人群很集中，七分之一的人消费60%的产品，所以让他们先成为会员，当他们有不时之需，就会想到。这个市场最适合的营销，用我发明的词讲，是“价值观共振”，当频率相吻合，他就自动会共舞起来，就像琴弦调音一样，这是市场营销的一种境界，当你不断在发射一种频率的时候，和你频率相等的人会不知不觉地共舞起来。
还是以小米为例，一个产品展示出来的价值观，被一个相同的群体感应到，他们会自动来找你。所以便利租车在迎合新一代人生活方式的需求，是精神层面的事。像我们的工作人员，戴着美国空军那种飞行员墨镜服务客户。有人说这怎么行，我说我们服务的是比我们更加时尚的客户，实际上客户们接受得了，很多客户走的时候都说我们的工作人员很帅。属于新一代年轻人的时尚潮流正在改变企业的内核，跟客户不断地发生共鸣。
我们的会员消费数据和行业的消费数据非常吻合，而且更加极端，我们的男性客户比率占到90%以上，我们20-30岁的客户占到85%，因此，我们的出租率也保持着行业领先。
租车行业是重资产的，如果出租率很低，就会很惨。我们的资产流动率和周转率被激活后效益非常好，瑞卡的经营数据可能是最好的，所以瑞卡这两年扩张很快。从租车公司买车的角度来说，买车很容易，但是你得租出去。瑞卡的买车能力就证明了瑞卡的出租率，我们1000%的增产率是建立在能够租出去的基础上的，否则规模效应就是双刃剑。
现在瑞卡铺设了五个城市，广州、深圳是传统强市，长沙也是密不透风，但是还没铺完。比如广州规划是4000辆，但现在才1000多辆，没铺完，周末都是在抢车的。武汉、重庆才进去没多久，出租率已经达到满意的程度。北京门槛太高，因为限购，我们只能通过收购和合作租车公司来进入。未来我们的模式打开之后，会有很多老的有车牌的租车公司会加入我们，我们的优势就是我们把车租出去，租车公司把车租给我们，我们租出去就行了，总之北京非常适合便利租车，而且北京也是品牌制高点，做下北京比做下几个中等城市的价值高很多，所以从营销上，北京也是必经之地。像之前七天一样，我们做到华南第一后，在北京花两年时间开了100多家酒店，现在北京是如家、七天最多，但是七天是最后进入这个市场的，还是那个法则，一旦进入，就要做数一数二的。
我觉得瑞卡租车之所以能发展得很快，归根结底是因为团队。很多人在讲商业模式的重要性，其实商业模式也是工具而已，是可以复制和模仿的，但是不同人用相同的商业模式效果也是不一样的，商业模式就像一把双刃剑，有的人能用好，有的人只会伤到自己。有的人觉得一个商业模式好，可以拿来用，但其实是要看是谁来用这个商业模式，合适的人才能用好。所以我不觉得商业模式可以随便复制，不是谁都能复制苹果公司。所以瑞卡的核心竞争力不是商业模式，而是团队，或者说是团队文化、核心价值观。
现在企业管理很多都不同了，不能沿用过去老的管理思维，因为过去多以工业企业形成的逻辑原理进行管理。但现在很多不一样了，组织模式，监控体系，激励体系都不一样。很多人在说你们是怎么把这些90后搞得热火朝天的？很多企业在哀叹90后没法管，80后就很头疼。其实这个是价值观共振的问题，你现在用70后的思维管理90后，你需要调整你自己的频道，70后管80后就吃力了，但用80后的频率管80后就可以了，同样道理，管理90后就要适应90后的思维、价值观。所以价值观的共振是企业鼓动市场，管理鼓动员工的原因，所有的一切都应该在这样一种相同的价值观下，很多人做不到的。我们的团队是在模拟这样的方式，所以很顺利。
未来如果瑞卡的发展出现一定挑战的话，我可以肯定，归根结底也是人的工作没有做好。如果有足够合适的人，可能遇到的挑战会变少，如果出现压力的话，一定是人上出现问题，人是最核心的，其次才是技术、模式、战略、资本。我的信条是，把人做好了，这企业就做成了70%，另外30%是向团队注入文化。把合适的人找齐了，注入文化，这很重要。基本上广深两地合我们胃口的管理人员我们都拜访了好多好多，所以我才有底气说现在团队的基本能力是3万-5万辆车规模的管理，现在蓄势待发。
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