融资情况：2004年，软银赛富作为发起人投资中联科利（中连科伟达前身）；2007年，公司再获软银赛富2500万美元投资
2007-2009年，增长77.5倍，这对从清洗设备商转型晶硅太阳能电池生产线提供商的中联科伟达来说，意味着“成功”。而数字背后，是其以巨额投入积累的技术优势，以及本土化的快速反应能力共同构成的生产线集成商模式，使其快速崛起为中国最大的晶硅太阳能电池生产线提供商。
与无锡尚德等太阳能电池生产商的产业位置不同，中联科伟达是一家太阳能电池全线生产设备和工艺技术的提供商。如果说太阳能行业是本世纪最有价值的金矿，那么中联科伟达无疑是为淘金者提供铁锹的人。
从转型之初，孙良欣就确定了中联科利的目标：做整条生产线的集成商。一条晶硅太阳能电池生产线大致由十来类设备组成（包括公司已在经营的清洗设备），当时业内公司的策略通常是做某一类设备的生产商。
因此，要达成这一目标，仅研制清洗设备以外的其他设备，就意味着研发费用将成倍增长，更何况建设整条晶硅太阳能电池生产线不等于设备的简单堆砌，还须具备把各类设备串联调配起来的技术能力。以往，太阳能生产线的集成商通常为国外公司，国内厂商的技术常被等同于低质低量，即便能造出整条生产线，说服客户埋单也面临重重困难。
于是，中联科利不是以常规的销售收入的某个固定比例来投入研发，而是“倾尽所有”，包括中联科利此后每年的净利润和外来投资。2007年，中联科利获得软银赛富2500万美元投资,通过并购上海罗欧、科伟达集团等企业，迅速实现了晶硅电池全线生产设备生产能力，自行建立了包括全部辅助工程在内的示范生产工厂交钥匙工程，创新开发了一批具有核心竞争力的设备和工艺技术，并更名为北京中联科伟达技术股份有限公司。
目前，中联科伟达已建成了上海、深圳、廊坊三大生产基地，正在江西新余建设世界首个太阳能电池全线生产设备大型制造基地，形成了年产60条以上晶硅太阳能电池生产线的制造能力，以及新装备、新工艺持续创新能力和研发体系。
相较国外对手，除了总价更低外，中联科伟达依靠作为本土公司的快速反应能力，将晶硅太阳能电池生产线个月。晶硅太阳能电池生产线投资巨大，一条线的建设费用需要数千万元甚至上亿元，业内通常耗时约一年。缩短建设周期，就意味着能够大大缩短投资方的投资回收期，这也是中联科伟达取代实力强劲的外资同行，迅速占领市场的重要原因。
截至2009年，中联科伟达已承接20条、建成12条单、多晶电池生产线交钥匙工程（包括整线工艺设备、工艺调试和生产辅助工程的设计和施工），总产能超过600兆瓦，总体技术水平与国际先进水平相当，建设成本大幅度下降并预留了多种高效技术持续升级能力。
近期，公司已经正式签订了在韩国承建20条高效晶硅太阳能电池生产线的协议，首次实现了中国半导体领域全线生产技术和装备出口。
这是一个非常简单的商业模式，其核心点在于倾力打造“技术优势”。但毫无疑问，这也是中国企业应该学习和推崇的主流模式。而且，中联科伟达选择了太阳能产业链上非常有利的一环—为太阳能生产商提供“铁锹”，而美国淘金史表明，淘金圆梦者寡，而为淘金者提供铁锹的人赚得钵满盆满。
2010年中国多晶硅规划产能将超过16万吨，而全球需求预计为15万吨左右。与国外大厂相比，国内多晶硅新增产能多数缺乏技术、规模实力，成本依然难以快速降低。中国太阳能电池和组件2009年的实际出货量占到全球一半左右，但是当前国内太阳能光伏电池工厂普遍不具有核心装备和工艺技术研发能力，而中联科伟达在晶硅太阳能电池领域的技术路线，将逐步改变中国太阳能光伏产业长期以来技术和装备依赖进口的不利局面。
融资情况：2007年，获基石资本、华商传媒5000万元投资；2010年8月，获鼎晖投资、基石资本等机构1亿元投资。
在大畅销书的运作思路下，磨铁图书建立了“出版人团队+流程平台”的商业模式，可以将畅销书的经验复制到包括少儿图书在内的其他品类中，形成流水线式的图书生产能力和规模化扩展的能力。
2010年8月，磨铁图书获得第二轮风险投资—鼎晖投资与第一轮风险投资商基石资本等联手向其注资1亿元，刷新了VC砸向中国民营出版业投资额的纪录。2007年，基石资本联合华商传媒，已向磨铁图书投资5000万元。
2009年产值已突破1万亿元的中国新闻出版业，正处在一个从无序、混乱不堪走向有序与成熟的过程，也给民营企业提供了分享蛋糕的机会。而风险投资的萌动，正在悄然推动这一行业进入一场资源和资本的。在这场中，以磨铁图书为代表的一批民营出版商正扮演越来越重要的脚色。
作为民营出版企业老大，磨铁图书在规模上还无法与商务印书馆 、人民出版社等国有大型出版社相比。其2010年码洋6亿元，较2009年的5亿元上涨20%。不过，吸引鼎晖等投资机构的，是其已初具形态的畅销书批量生产线模式。
磨铁图书最初从大畅销书运作中成名立万。其数年前推出的《明朝那些事儿》至今依然热卖，而被总裁沈浩波一手打造的袁腾飞不仅被请上了《百家讲坛》，还推出了畅销书《历史是个什么玩意儿》。这些打造畅销书和聚拢优秀作者的个案，非常清晰地体现了磨铁图书在内容建设上的思路：以优秀出版人凝聚作家资源。
目前，磨铁图书拥有五大编辑团队，签约畅销书作家约70名。鼎晖等机构的巨额投资，在提升磨铁图书品牌知名度的同时，也让其在吸纳更多优秀出版人上拥有了更充足的底气。
磨铁图书吸引和打造优秀出版人的一个方式是子品牌模式，其第一个子品牌“文治”就由原来的编辑部主任苏静担纲，并推出了《历史是个什么玩意儿》、《佛祖在一号线》等畅销书。
除了子品牌模式外，磨铁图书还以多种方式聚拢优秀出版人。比如，2010年磨铁图书全资投资了一家子公司，专做少儿图书，目前已签约了200多本图书。据沈浩波介绍，这家子公司的儿童图书也将由独立子品牌来运作。此外，磨铁图书与专注于青春读物的出版商聚星天华达成合作，运营和销售后者的图书，双方按合同约定进行分成。
事实上，出版商的本质是内容经营者，或者可称为“内容开发运营商”，而商业图书又最能体现出版商在内容经营上的活力和创造力。有了优秀出版人团队和一定体量的签约作家群体，就可以保证磨铁图书能够每年推出超过50本发行量过10万的畅销书。在沈浩波看来，这无疑是公司的核心价值之一。
靠几本畅销书，还不足以支撑一个出版企业的持续成长。对畅销书作者的定位、包装和运作，对重点书籍的营销策划，需要形成良性循环，才能进一步集聚优秀的作家群体，以内容打造完善的营销链条。
依托有效配合的核心团队和出版人队伍，磨铁图书形成了系统性的图书生产能力，能够持续不断地批量地生产畅销书，并在消费者心中建立起了一定的品牌影响力。磨铁图书旗下多部畅销书是这样出品的：由编辑主导创意，做出非常详细的大纲，甚至为作者提供或补充鲜活的故事和细节。磨铁图书出品的畅销书《做单》，就是编辑团队挖掘了一个IBM公司的金牌销售，从一开始就介入，最终将这本书打造成了红极一时的畅销书。
通过标准化的后台处理，磨铁图书形成了包括采购、印制、销售、物流等在内的出版平台，这个平台包括绩效管理、成本考核、数据分析等。一头是创意的编辑团队，一头是标准化流程支持平台，这两个基点支撑磨铁图书不断生产出更多的畅销书，或者说规模化地生产出畅销书。
在这一平台上，出版人获得了出版所需要的职能服务、科学管理以及资金支持，反过来,平台对出版人就像一个“吸铁石”，可以将优秀的出版人和创意不断吸纳进来。而要使这个平台具备更强悍的支撑力，除了资本外，还需要管理人才。为此，磨铁图书引入曾任海尔流程再造总监的张凯锋任执行总裁。
“每天每个单品的销售数据，磨铁图书都能做到日清。”沈浩波说，每天每本书的销售数据和报表曲线，乃至当当网、卓越亚马逊的位置占有率数据每天都能反馈回来，而这些数据就成为了前端销售团队和编辑团队研发的指挥棒。比如，销售人员能够清楚地知道哪些片区、哪些书卖得好，是否需要补货，对于滞销的书，销售人员可以通过分析原因制定相应的对策。对于编辑团队来说，某一本书畅销，就可以立刻策划推出类似题材的图书。
销售数据日清的另一个好处是:可以指导前端供应链体系，从而调动印刷、物流，以保障磨铁图书的几千本图书在终端销售不会断货。
规范化的平台管理模式，最大限度地扩大了图书的销售量，同时也能大量地吸引优秀的出版人、作家，从而使磨铁图书能网罗更好的图书产品，这样就形成了一个良性运作的图书生产线。
尽管国家进一步开放出版市场，但由于优质的内容资源一般掌控在大型国有出版方，民营资本独立设立出版社的门槛依旧没有放开，民营机构暂时无法涉足出版产业链的核心部分—出版环节，在这一定程度上框定了像磨铁图书这样的民营出版机构商业模式创新的边界，以及盈利能力的提升。
截至2009年底，新闻出版业总产值增长20%左右，突破1万亿元大关，图书销售增长20%左右；印刷业总产值达到5746.2亿元，比上年增长24.9%；数字出版增长50%左右，总产值达到799.4亿元，投资总额增长35%左右。2009年中国出版图书70亿册（张），年图书出版量连续5年位居世界前列；报纸437亿份，日报出版总量连续9年居世界首位；期刊31亿册，电子期刊出版量达到9000多种，电子图书50万种，发行总量超过3000万册。
众多民营机构也快速崛起。除了磨铁图书外，2010年9月28日，雄牛资本有限公司、上海复聚卿云投资管理公司向山东世纪金榜书业有限公司首期注资1亿元。获得资本支持的民营出版业将进入一个发展的黄金期。
融资情况：2004年底，天使投资人雷军与联想投资共同投资200万美元；2007年3月，获和通、联想等多家基金联合注资800万美元； 2009年3月，获联想投资、阿里巴巴（马云）等机构2500万美元投资。
拉卡拉为用户提供多种日常金融服务，如信用卡还款、公共事业缴费（如水电煤气费）、手机充值、支付宝充值，以及电子商务服务等。用户在拉卡拉的终端上为这些支付刷卡，刷卡信息由其后台整理后转给银联系统，银联完成最终的资金转账。而拉卡拉从刷卡交易中收取手续费。
拉卡拉的模式并非国内独创。英国PayPoint公司就是一家通过在超市、便利店设立刷卡终端，完成各类生活支付的第三方服务提供商。国内也有不少与拉卡拉类似的机构在商超设立刷卡终端，但拉卡拉凭着明星创业者的吸引力，在商业模式尚未成型之际即融资3500万美元，快速进行了全国布局，抢占了行业先机。
2009年拉卡拉同比增幅达300%，和银联旗下公司共同占有了线%的市场份额，其他一些区域性运营商已经开始逐渐退出市场。未来，在规模效应的刺激下，拉卡拉有望进入爆发增长期。
孙陶然无疑是一个创业名人，他不仅和其他合作伙伴缔造了风靡一时的恒基伟业“商务通神话”，还参与创办了蓝色光标、《生活速递》等。这也是天使投资人雷军投这个项目的主要原因。也正是这个原因，孙陶然在创办拉卡拉之初就获得了联想投资、雷军等200万美元的投资。
2007年3月，拉卡拉完成第二轮800万美元融资。有了资金支持，拉卡拉开始了全国性布局，在一些商超安装智能终端。
时隔两年之后的2009年3月，拉卡拉又获得由联想投资领投的2500万美元风险投资。在这轮融资中，马云也成为其战略投资者。对成功获得第三轮融资，孙陶然说：“风投们除了看重我这个人，更看重拉卡拉的商业模式和我背后的团队。”
“看人”，符合当下创投的投资理念。的确，中国的创业市场是一个充满无限可能的市场，创业企业能否成功，在相当大程度上取决于创业者的眼光、经验和对市场的快速反应能力。
2008年6月，拉卡拉进军全国，以平均一个月增加1000-2000个新网点的速度扩充。连锁便利店、商超、卖场等遍布城区大街小巷的地面网点，成为拉卡拉铺设渠道所依托的重要平台。截至2010年8月底，拉卡拉的便利支付点已达4万多个，进驻国内100多个城市，在38个主要城市实现全面覆盖，很多城市的网点密度超过邮政报刊亭，成为国内最大的线下电子支付公司。
目前，拉卡拉已与银部和20多家银联分公司建立合作关系，与大多数商业银行达成战略合作。同时，2010年拉卡拉开始允许一些单体店和连锁店加盟，加上直接面向办公室和家庭的应用终端，预计2010年可达10万个网点。在网点铺设方面，从第一家合作的连锁便利店上海快客开始，好德、7-11、华润万家、沃尔玛、海王星辰、国美、中石油等连锁超市和社区店已相继与拉卡拉建立合作。2008年11月，拉卡拉与马云旗下的国内最大线上支付公司支付宝签订战略合作关系，共同为用户提供“网上购物，刷卡支付”的电子支付服务。
理论上，拉卡拉的这些业务大部分都可以在银行营业厅完成，然而，相比、基金、理财等产品，这些都是相对低价值的金融中介服务，银行做这项业务的投资回报率太低。
对于用户一方，拉卡拉目前开展的绝大多数业务都是免费的，如信用卡还款、手机充值、购买游戏点卡、公共事业缴费等。这些业务的费用由出账机构承担，依据不同的业务来源，出账机构设计不同的费用标准和分账模式。以公共事业缴费为例，公共事业单位一般会向银行和第三方给出0.3%左右的服务费，然后依据银行、银联、拉卡拉在这个服务链条中所承担的角色进行分配。而信用卡还款是由发卡行为消费者提供的免费服务，交易费用则被转嫁到发卡行。
通过与银行形成一种分工合作的模式，拉卡拉弥补了金融服务链条上的一个断点，找到了自身在产业链上的位置。然而，要实现盈利，拉卡拉要解决的首要问题是规模。据孙陶然提供的数据，截至2010年8月底，拉卡拉每月交易900万笔，月交易金额100多亿元。这已经接近拉卡拉的盈亏平衡点—每月1000万笔交易。
同时，拉卡拉也面临业务的拓展难题。目前其业务主要是信用卡还款，这部分业务量超过40%。但对消费者更有吸引力的公共事业缴费业务的拓展仍然是拉卡拉的难题。拉卡拉已经覆盖了全国256个城市，但是水电煤缴费只开通了10个城市。
对比模式较为成熟的支付宝，拉卡拉还有很多问题需要解决。首先，支付宝有淘宝的支持，而依靠便利店的拉卡拉如何达到庞大的客户群？第二，支付宝的线上支付方式省去了铺设终端的成本，拉卡拉则花了大量的资金在网络铺设和管理上。第三，在阿里巴巴集团的影响下，支付宝一诞生就具有一定的口碑效应。要让别人相信并使用，拉卡拉付出的成本要大很多。另外，随着网银和手机支付的日益普及，拉卡拉这种线下支付渠道面临巨大冲击。也许，在拉卡拉的未来方向上，我们需要继续跟踪孙陶然的应变能力。
据易观国际（Analysys International）发布的《中国线下便利支付市场专题报告2010》显示，2009年中国线下便利支付交易金额达到1100亿元，线下便利交易市场交易笔数近8500万笔，与2008年相比，交易笔数增长了157%，交易金额增长达547%（图2）。线下便利支付市场开始逐渐向少数大型线下便利支付运营商集中。
根据易观国际的预测，2010年中国线下便利支付交易规模将达2250亿元，2014年翻一倍达到4350亿元。
易观国际指出，2009年随着信用卡用户的逐渐增加和信用卡用户活跃度的提高，通过线下便利支付渠道进行信用卡还款需求的快速增长，是推动线下便利支付交易市场的重要因素。2009年线下便利支付市场交易额的56%来自于信用卡还款业务，其主要贡献来自于运营商拉卡拉在全国的便利支付点。
2009年中国线下便利支付的特点仍然是地域差别明显，京、沪、广、深等一线城市以及沿海经济发达城市日益成熟，而内地城市仍然发展缓慢，其瓶颈主要来自于本地缴费业务欠缺，再加上城市自身经济总量较小等因素。从报告数据来看，内地城市的水、电、煤等公共事业缴费便利需求并不小于沿海发达地区，但某些单位以及政府机构出于各种原因，服务意识淡薄，与线下便利支付运营商合作意愿不强。易观国际预计，在未来2-3年内，线下便利支付厂商将会在立足大中型城市的前提下向中小型城市渗透，因此未来两三年将会有一个高速的发展期。2011年后，随着线下便利支付渠道布局的完成，市场将逐渐成熟，增长速度将会逐渐减缓。
融资情况：2008年2月，获凯鹏华盈中国基金、美国CCAS公司和联想投资共同投资，金额2100万美元；2010年9月，联想控股以股权加债权的形式注资12亿元，并对其实现控股。
围绕用户体验，通过规模扩张和成本控制，神州租车构建了一个铁三角的商业模式：以人性化服务为切入点，不断增强用户体验，从而吸引客户，奠定规模扩张和成本控制的基础；同时，通过规模扩张，提供更为便捷的租还车网络，不仅有助于增强用户体验，也有助于实现规模效应；而成本的控制，则降低了租车的价格，提高车辆的出租率和用户体验。神州租车通过搭建铁三角的商业模式，实现了平均70-80%的出租率，比行业平均水平高出10-20%的业绩，奠定了其在租车市场领跑者的地位。成为联想系第六个企业成员后，神州租车将在规模和布局上继续突破。
用户体验是神州租车的价值核心。为了增强用户体验，神州租车不断推出人性化服务和管理。首先是简化服务手续，在国内首创“两证一卡”的租赁模式，即租赁者只要提供身份证、驾驶证和信用卡就可以租到车辆，改变了过去还要付押金、拿户口本等繁琐的过程。其次，在经营网点的选择上，神州租车将营业门店设在机场、火车站、商务中心区这类商务人士频繁流动的地方，并提供异地还车服务。同时，在业内首创性地推出了动态定价系统，改变之前全国统一定价的模式；并开通手机WAP网站，实现了用户通过互联网、手机、24小时呼叫中心、门店等全方位的约车服务。人性化服务增强了用户体验，带来了超过50%的客户回头率。
规模扩张和成本控制是另外两环。规模扩张上，神州租车通过车型的增加和营业网点的全国布局，为用户提供了更多的选择和还车的便利。目前，神州租车的服务网络已拓展到41个城市，合作城市107个，服务网点300个，车队规模近6000辆，是国内服务网络最大、车队数量最多、服务品种最全的全国性汽车租赁服务企业。获得联想控股12亿元的投资后，神州租车更是计划在2010年底将车辆规模扩充到万辆，预计在2014年、2015年，总体拥有车辆的规模超过10万辆。
在扩张规模的同时，成本控制的比拼也成为了租车行业的关键。与其他同行不同，神州租车采取开大店的模式来降低运营成本。同时，在流程精细化管理上下足功夫。例如神州租车启用IT系统，降低人力支出，并采取门店和取还车服务点相结合的网络覆盖模式，节省了扩张成本等。
神州租车的快速发展，可谓恰当的人在恰当的时候做了恰当的事。在创办神州租车之前，陆正耀于2005年3月成立了联合汽车网（UAA），利用互联网和呼叫中心等线上工具，整合线下的汽车服务资源，为会员提供多种汽车售后服务，被称为汽车服务业的携程。UAA在汽车服务领域所积累的经验和大量第一手的客户信息成为神州租车最宝贵的资源。因此，神州租车甫一成立，就跳过磨合期而直接步入了快速发展轨道。
不过，神州租车如何艺术化处理车辆的更新与报废值得关注。国外经验表明，租车公司的成功，往往是加强与汽车厂商或产业链相关企业合作的结果。比如，业界排名第一的赫兹早在1994年就成为福特子公司。虽然几年后福特将赫兹出售，但汽车回购等合作关系依然存在。
随着中国经济的发展以及人口流动性不断增强，租车这个附属于出租车的产业已演进为一门新生意。尤其是2007年7月，国家政策做出调整，汽车租赁不再受制出租车牌照，行业迎来了拐点。当然，中国信用体系的逐步完善也是重要推手。据罗兰·贝格预计，2014年中国汽车租赁市场规模将380亿元，2015年将达500亿元。
原本沉寂的租车行业迅速引爆，一夜之间，租车公司开满了大江南北，全国从事汽车租赁服务的企业已达3000家左右。目前，市场尚处于跑马圈地阶段，业内企业规模普遍偏小，拥有超过300辆车辆的企业仅有20余家，租赁车辆总数也仅有4万辆左右。
行业内优势企业也成为资本竞相追捧的宠儿。除神州租车外，一嗨租车、至尊租车等优势企业也频获资本青睐，并渐成三足鼎立之势。创办于2006年1月的一嗨租车，已完成三轮累计1亿美元融资， 成立于2006年1月的至尊租车，也获得两轮累计5500万美元融资。
融资情况：2010年6月，拉手网获500万美元A轮风险投资和500万美元财务借款，投资方包括泰山天使基金、欧洲团购网站Daily Deal 创始人以及金沙江投资；12月，获5000万美金B轮风险投资，投资方包括Tenaya Venture、Norwest Venture Partners、金沙江创投和Rebate Network。
拉手网抓住团购兴起的契机，山寨地推出“Groupon +Foursquare”模式，即异城且多团模式，迅速从“千团大战”中脱颖而出。上线个月，拉手网销售额已达到创办三年、拥有2500万注册用户的团购鼻祖Groupon的1/3，按2010年11月销售额计算，拉手网年化业务额突破10亿元。。
团购网站是继视频网站和社区网站之后最热门的互联网创业投资领域。拉手网是由前焦点房产网联合创始人吴波创立的网络团购平台。
与国内同行单纯模仿Groupon一日一团的模式不同，拉手网山寨地推出“Groupon ＋Foursquare”模式。所谓Groupon模式，是每天只推一款折扣产品、每人每天限拍一次。而Foursquare是一家基于地理信息的服务公司，用户可以通过自己的手机来“Checkin”自己所在的位置。因此，山寨后的“Groupon ＋Foursquare”模式，就是根据用户所处的城市提供不同的团购活动。
由于团购网站的收入主要来自商家返点，因此，营收的高低取决于团购业务的多寡。为此，拉手网不断进行线下城市覆盖，扩大团购的广度。目前，拉手网已开通100余城市，注册用户超过300万，部分城市的市场占有率达到80%。获得5000万美元投资后，拉手网计划在2011年将覆盖城市数量扩张到300个，并且进军港澳台地区。与此同时，不断吸引商户提供团购活动，细耕团购的深度，推出一日多团的活动。最近，拉手网推出团购2.0模式，添加了名为“拉手网生活广场”的功能板块，允许商户自助发布团购信息。
通过异城且多团模式，拉手网销售额迅速膨胀，按2010年11月销售额计算，年化业务额突破10亿元。
与其他团购网站类似，拉手网的支付基本采用“先支付后消费”的模式，该模式的弊端在于，一旦用户消费出现问题，网站和商户往往相互推诿，消费者利益难以保障。这也是团购网发展的最大障碍。
2008年11月，美国第一家团购网站—Groupon上线，引发了全球团购网市场井喷式发展，并以星星之火的燎原之势蔓延至中国。作为一种新型电子商务模式，中国团购网站2010年全面爆发，上演“千团大战”好戏。目前有一定知名度的团购网有拉手网、一起买、美团、饭统网饭团、24券等。
团购网站的兴起，本质在于物价飞涨的大背景。团购以绝对的“低价”优势迎合了消费者的需求。同时，Groupon的示范效应，也让创业者热血沸腾。创办仅3年的Groupon，估值已达60亿美元，且未来市场规模有望超过Facebook。在诱人的发展前景下，国内团购网站也疯狂吸金。数据显示，从2010年4月到12月初，针对团购网站的投资案例已有10起，已经披露金额的5起投资案例分布在100-5000万美元不等。
不过，由于进入门槛相对较低，且大多数团购网站仅仅是对Groupon模式的简单模仿，以致国内团购网站差异化程度明显不足，如果仅依靠“低价”，团购网站很难形成较强的用户黏性。最终，团购网站的销售量需要依赖优质的产品和服务去拉动。
融资情况：2007年4月，获得凯鹏华盈和集富亚洲的第二轮投资，其中，凯鹏华盈还是首轮投资者；2010年3月，获得华平投资领投的2亿元投资。
敦煌网通过“企业免费注册，向买家收取佣金”的模式，为国内中小企业和海外小采购商提供覆盖整个B2B产业链的综合平台服务。2007-2009年，敦煌网在线亿元（详见本刊2010年7月号）。
不同于传统“信息服务平台”会员收费制模式，敦煌网采取的是向买家收取佣金的盈利模式，为国内中小企业和海外小采购商，提供覆盖整个B2B产业链的信息发布、翻译、支付、物流等综合平台服务。
为保证商业模式的顺利运行，敦煌网整合了跨境交易涉及的物流、支付、翻译等各个环节，并将其纳入自身的服务体系。这种基于专业化分工的整合，将买卖双方从繁杂的交易过程中解放出来，使得复杂的跨境贸易变得相对简单。更为重要的是，敦煌网提供的各项服务，通过集合效应大大降低了交易双方的成本，使小额外贸在经济上变得可行。
基于为卖家提供交易环节的服务，敦煌网在盈利模式上进行了创新。实行买家按交易金额支付佣金的模式，与阿里巴巴开创的“按年收取会员费模式”完全不同。交易过程中，敦煌网在卖家报价的基础上，自动加入一定比例的佣金，以最终价的形式呈现给买家。敦煌网的佣金率介于3-12%之间。
敦煌网抓住细分市场的机会，通过全面整合跨境交易的主要环节，形成了在线交易、动态佣金的商业模式，开辟了B2B新蓝海。敦煌网现已获得三轮累计逾3亿元的风险投资。不过，清晰、简单的商业模式要实现高效运转，敦煌网仍需在诸多环节加强建设。同时，在线小额外贸已经吸引了包括阿里巴巴在内的行业巨头介入，敦煌网开辟的蓝海或变红海。
中国电子商务研究中心的数据显示，截至2010年6月底，中国电子商务市场交易额达到2.25万亿元；其中，B2B交易额达到2.05万亿元，B2C与C2C网购交易额达到了2000亿元。在B2B领域，跨境小额外贸成为新的亮点。
受2008年国际金融危机的影响，传统贸易“集装箱”式的大额交易受到冲击，以跨境小额交易为代表的外贸电子商务却迎来发展的新契机。金融危机下海外买家的采购行为发生了变化。国外小型批发商高频率的短单、小单，取代原有大中型批发商的长单、大单。大量海外草根买家的涌现，正在推动“中国制造”交易方式的转型，这就为以在线交易为核心的电子商务平台带来了高速发展的机遇。
敦煌网是小额外贸领域的先行者。随着商业模式的成功，越来越多的竞争者参与其中，既有阿里巴巴、eBay、慧聪网等强势的B2B巨头，也有易唐网、兰亭势集、米兰网等后起之秀。风险投资对该领域也出手阔绰，2010年8月，IDG向提供企业外贸整体解决方案的四海商舟注资4000万美元，10月，兰亭势集获挚信资本、联创策源、金沙江创投3500万美元联合注资。
行业归属：时尚娱乐/电子商务主营业务：经营演出及经纪业务等/销售各类时尚用品和因特网信息服务业务等
李静开创的另类电视购物模式的核心是，依托《美丽俏佳人》、《我爱每一天》等可容纳海量时尚资讯的品牌电视节目，打造出一系列可以满足女性时尚需求、提升时尚品味的自主品牌产品，影响消费者的消费观念，进而引导消费者在其搭建的电子商务平台上实现消费行为。与此同时，电子商务也反哺电视节目制作，观众和消费者的身份互动转换，让李静的电视节目受众越来越广，攀升的收视率成为李静与电视台合作谈判的重要筹码（详见本刊2010年8月号）。
主持人出身的李静凭借多年积累的明星人脉并结合特立独行的主持风格，从《超级访问》一炮而红开始，陆续制作出《今天大不同》、《当红不让》、《情感方程式》、《美丽俏佳人》、《娱乐麻辣烫》、《情感龙门阵》、《我爱每一天》、《非常静距离》和《天声王牌》等一系列电视节目，并以明星经纪人方式签约数位美女主持和美容专家，组建“静家族”团队，创办了中国第一代民营电视制作公司—东方风行传媒公司。随着多档电视节目的成功，东方风行渐入良性运营轨道。2009年东方风行传媒每年制作的电视节目超过500多个小时，发行到全国近200家电视台，收视人群在6亿人次以上。据报道，仅靠内容销售和广告，公司2007年的年利润已达近千万元。
2008年，遭遇业务发展瓶颈的李静得到了红杉资本适时投资，沈南鹏协助李静确立了东方风行全新的发展路径：第一步，组建东方风行商贸公司和乐蜂网，搭建起电子商务平台。第二步，将电视节目价值链延伸至乐蜂网的四大平台，实现了电视节目制作与自有品牌、电子商务相结合，观众与消费者相结合，广告渠道与商品零售相结合的另类电视购物模式。
迄今，李静已拥有多档王牌电视节目，包括主持人、时尚美容专家等在内的“静家族”团队，以及精油、护肤和彩妆三个自有品牌产品线。乐蜂网的日均IP访问量约为5.4万，2009年收入的约40%来源于自有品牌。未来，除了电子商务，李静的业务还将向出版物、实体店领域进一步拓展，跨媒体、多渠道打造引领时尚生活的王国。
单纯的电视节目制作模式存在盈利的天花板，单一的基于电子商务平台的时尚购物网站也早已进入“红海”，李静开创性地将两种业务模式结合在一起，打造出全新的另类电视购物模式，为东方风行的拓展打开了广阔的空间：一方面，李静可以将这一模式不断延展。其中，李静所依托的媒体平台将由电视节目、网站扩展至平面媒体，甚至频道资源，销售渠道将由电子商务拓展至实体店。另一方面，李静搭建的电视节目、电子商务平台影响到的受众群随着平台的合力作用而不断扩大，并成为李静跨媒体平台资源巩固壮大的坚实基础。
目前，乐蜂网销售的产品涉及30余门类、400多种自主及代理品牌，尽管乐蜂网一再强调“100%真货”，但如何建立一套产品质量监控体系，长期维持产品的高品质，是该模式存续的根基，也是未来李静向更广阔领域拓展要面临的重大挑战和考验。
融资情况：2010年3月，弘毅投资、中信产业基金和红杉资本向快乐购投资人民币3.3亿元。这是中国电视购物领域迄今为止最大的一笔私募融资。
在电视购物整体声誉不佳背景下，快乐购通过充分挖掘媒介资源，并以服务实体店连锁模式布局线年多来，营收已占湖南广电整体营收的1/3强，未来2-3年，计划突破百亿元规模。
快乐购之所以能在行业环境不佳背景下获得成功并得到资本青睐，与其独特商业模式密不可分。经营过程中，快乐购充分挖掘媒介资源，全面开发电视、网络、杂志、手机、电台、电话呼叫等媒体渠道资源，有效整合资金流、物流、信息流，强力进入消费流通和时尚产业领域，并以线下服务实体店连锁模式开拓全国市场，消除消费者电视购物的疑虑，打造了中国新一代家庭购物模式。
快乐购将媒介渠道和支持系统之间的关系形象地称为“前台”与“后台”。电视、网络、型录是通路，是前台的表现形式；呼叫、物流和配送中心、客服体系、IT平台、人员使用等是后台系统。快乐购在经营中，坚持前台差异化、后台同享的原则，通过电视节目或不同的媒介渠道实现跨地区覆盖的连锁方式，只需要节目、产品和服务的部分延伸，而不需要经营中心和后台的转移，既最大限度地节约了成本，实现了资源整合，也可以充分利用中国丰富的电视通路。
全国连锁是快乐购的杀手锏。快乐购率先在业界推出“服务实体店”模式，搭建线下服务平台，实行以湖南为运营总部，连锁覆盖长三角、珠三角及全国一线目标市场的扩张战略，目前已进入湖南、江苏、浙江、广东、广西、湖北、福建、山西、安徽、江西、云南、山东、海南等13个省及天津、重庆市，覆盖64个区域市场，覆盖户数超过3600万户，会员人数突破300万。
另外，快乐购也着力重塑行业信任。首先是严格审核供应商资质，其次是提供足够多种类的产品，并保证它们与其他销售渠道的同类商品具备切实的可比性。目前，快乐购所售产品的前三大部类分别是3C数码家电、珠宝首饰和家居生活用品，且大多是国内外知名品牌。
经过四年的积累，快乐购的收入已占到湖南广电整体营收的1/3，截至2010年3月，其销售额达到60亿元。获得巨额注资后，快乐购加快了扩张步伐。2010年7月，快乐购二套节目的开播，产品涵盖汽车、旅游、房产装饰装修类、保险类等适合区域性的产品类型。未来2-3年，快乐购的销售目标是100亿元。
快乐购的进一步做大，面临突破电视媒体覆盖范围的挑战。尽管湖南卫视覆盖程度较广，但仍属区域性媒介，更重要的是，在某种程度上湖南卫视成为快乐购与其他地方电视媒体合作的障碍，使其规模效应尚有不足。从国外的经验来看，电视购物发展比较成熟的美国、韩国和中国，最终都以规模化取胜。如创立于1986年的QVC现已发展成为美国最大的电视购物公司，覆盖全美96%的有线电视用户，全天专业购物频道覆盖美国、德国、英国及日本等市场。
源于20世纪70年代，面向家庭市场的电视购物，如今在美国、韩国等国的销售额已占到社会消费品零售总额的5-8%，而中国尚不足1%，巨大的渗透发展空间值得期待。但中国电视购物规模的进一步扩张却面临诸多瓶颈。除央视外，各地方电视台可谓诸侯争霸、割据一方，以致购物频道的拓展面临着行业和地方双重保护主义的限制。
与此同时，为培育广播电视新的经济增长点，实现广播电视收入结构调整，2009年12月，广电总局下文鼓励各级电视台自办电视购物频道。受此刺激，全国各地涌现大批电视购物频道，其中，央广购物、中视购物、山西优购、安徽家家购、湖南快乐购、江西峰山购物、重庆时尚购物、贵州家有购物等八家购物频道已获得全国性购物频道牌照。
不容忽视的事实是，目前电视购物普遍遭人诟病，虚假广告泛滥成为制约该行业发展的最大障碍。或许，获得消费者的信任，是这一行业企业需要突破的关键性门槛。
融资情况：2004年底获得第一笔200万美元风险投资；2006年6月获得日本集富亚洲、美国中经合集团和IDG等三家机构第二轮近2000万美元投资；2010年7月获得中国宽带产业基金、IDGVC、集富亚洲、美国中经合集团四家数千万美元投资，这也是其获得的第三轮数千万美元投资。
紧随国家产业政策的调整和移动互联网的发展进程不断调整商业模式的3G门户，在经历了免费WAP模式、“门户+客户端”双核模式两个阶段后，逐步演进至平台模式，即专注于媒体平台、应用平台、商务平台三个方向。
3G门户是中国第一个开创免费无线互联网模式的网站，是目前国内拥有用户最多、流量最大的手机互联网门户网站，拥有超过1.4亿注册用户，门户日PV超过11亿，日活跃用户超过2000万。
3G门户的商业模式经历了三个阶段。第一阶段是免费WAP模式。这也是移动互联早期的共同选择。此时，3G门户主要通过免费内容积累用户和流量，然后吸引商业广告。第二阶段，“门户＋客户端”双核模式。随着手机应用软件的商业化成熟，3G门户不断推出应用软件，除原有的70多个网页频道外，还开发了10多个客户端软件，目前已成为国内手机应用软件的最大提供商之一。
随着第三轮注资的到位，3G门户商业模式演进到第三阶段，即平台模式。相对传统互联网而言，移动互联网格局更加复杂，从移动运营商到手机硬件、操作系统、客户端、内容，各个层次都盘踞着强势企业的势力。为了在这一正在爆发的领域获得更大的成功，就必须掌控更多的资源，拥有能够影响用户的更大能力。这显然不是靠一己之力就能完成的，它们都要找到属于自己的盟友。而平台，已经被证明是获得盟友的最好方式。
未来，3G门户将专注于媒体平台、应用平台、商务平台三个方向。在平台战略之下，3G门户将启动“1亿计划”，即花费1亿元用于收购技术团队，再花费1亿元用于品牌推广。虽然平台才刚刚成型，但张向东预计到2011年，3G门户的平台上将至少有1万个应用出现。
移动互联网行业的战争，必然是平台的竞争。目前业界已形成苹果和谷歌两种平台范式，并被广泛仿效。有硬件优势的厂商如三星、联想，往往参照苹果平台模式；而像微软、百度、腾讯这样以软件和内容取胜的公司，则更偏向于以谷歌的方式搭建平台。
3G门户显然看到了平台的价值。虽然目前还无法进入操作系统和硬件这一“高阶俱乐部”，但其抓住了网站和已经成型的跨平台应用—这对开发者而言也具有不小的吸引力。因此，在庞大的用户群体支撑下，只要能够吸引足够的应用程序，3G门户的前景较为乐观。不过，在3G门户之前，已经有移动互联网公司开始了平台的探索，3G门户尚需在特色服务上下番苦功。
移动互联网作为继大型机、小型机、个人电脑、桌面互联网之后的第五个技术发展周期，代表着五大趋势的融合（3G、社交、视频、网络电话和日新月异的移动装置）。据摩根士丹利预测，移动互联网的发展速度要快于桌面互联网，且其创造的产业规模将是后者的10倍。
2007年之前，中国移动互联网领域的用户规模和市场收入规模一直波澜不惊。而随着UCWEB、空中网、3G门户陆续上线，以及运营商主导的移动增值业务迅速发展，并开始构建自有移动互联服务品牌，开启了移动互联门户的新时代。与此同时，以沟通、娱乐、工具为主的移动互联网应用不断丰富。
2010年全球3G用户的平均普及率将超过20%，成为移动互联网的商业最佳拐点。在中国，移动互联网也进入发展的黄金期，UCWEB、网秦、3G门户等一批移动互联网企业纷纷获得融资。据易观智库预测，2010年，中国移动互联网市场规模将达到633亿元，用户数将突破3亿。2012年，中国将有超过5亿人使用移动互联网，市场规模将接近2300亿元。
巨大的市场由不同的应用构成。艾瑞咨询认为，移动互联网的众多应用可按“应用服务商业可行度”和“应用服务用户接受度”两个维度划分为“明星业务”、“中间业务”和“潜力业务”三大类型。其中，明显业务包括手机门户、手机浏览器、手机即时通讯和移动搜索等；中间业务包括手机广告和手机阅读等；潜力业务则包括手机应用商店、手机邮件、手机网游、手机视频、无线音乐、手机支付和移动电子商务等。上述三大业务中，潜力业务最被市场看好，围绕该业务的创业企业，成为时下行业内最大看点。
融资情况：2010年6月，华谊兄弟出资1.485亿元获得掌趣科技22%的股权，成为其第二大股东。
掌趣科技将渠道的把控和内容的建设视为两大核心战略。在渠道方面，除积极加强与电信运营商，特别是中国移动之间的合作外，掌趣科技还特别注重推广渠道的建设，即加强和门户网站、专业游戏网站、移动设备制造商的紧密合作。掌趣科技先后与3G 门户、空中网、当乐网、腾讯网、捉鱼网等门户网站建立战略合作关系，并与知名手机厂商诺基亚、摩托罗拉、索爱、三星等开展手机门户和预装的合作，与iPhone 的应用商店合作上线iPhone 游戏等。
同时，加强自身平台推广建设。掌趣目前自有游戏平台有欢畅游戏和手游大联盟，前者定位于、网页游戏以及跨平台游戏的运营，同时兼具社区功能，为用户提供交流互动的平台。
内容方面，掌趣科技采取自主研发和代理游戏并重的策略。在自主研发上，掌趣科技在改编知名影视剧题材方面具有丰富经验，先后推出《潜伏》、《格斗三国》、《丑女无敌斗地主》、《石器时代2》、《大宋复兴》等游戏产品。在游戏代理方面，一直和美国的EA（电子艺界）和数字巧克力等保持良好合作关系，已经代理发行《哈利波特与混血王子》、《极品飞车变速》、《红色警戒》和《2010FIFA 南非世界杯》等多款产品。自主研发与代理并举，极大地丰富了掌趣的内容。华谊兄弟的入股，也将为掌趣科技的内容开发提供有力支持。
“渠道+内容”的商业模式推动了掌趣科技的快速发展。2009年公司实现主营收入和净利润分别为6065万元和1782万元，2010年1-3月主营收入和净利润分别为2520万元和870万元。并在与华谊兄弟的对赌协议中承诺2010年和2011年经审计的税后平均净利润不低于5000万元。
在渠道布局和内容建设上的积累，让掌趣科技的创始团队在与华谊兄弟的对赌中底气十足。不过，所有移动互联网运用提供商都面临一个问题，那就是运营商经营策略不确定性风险。
随着无线互联网的发展，作为潜力业务的进入高速发展时期，页面游戏、社交游戏都进入快速发展阶段。易观国际预测，2010年市场规模预计达到25亿元，2011年将达到42.3亿元。
快速发展的市场得到了资本的关注。除华谊兄弟外，2010年7月，长沙宣布斥资2亿元打造基地。2010年12月，第一视频斥资1.96亿元收购开发与运营商3G游游网（3GUU）70%股份。
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