今年恰好是一嗨租车成立十周年，而美国汽车租赁巨头Hertz有97年的历史(2016年3月所持神州租车股份从10.23%降至1.73%)，我们的股东、全球最大的汽车租赁集团——美国的Enterprise Holdings用了近60年(2012年3月战略入股一嗨)才有了今天一统江湖的气势。
近三年，国内租车用车市场各类新模式、新应用爆发，形成春秋战国般的竞争格局，接下来的整合兼并、优胜劣汰需要一段时间，而技术的发展将加快行业颠覆的步伐。就大火的专车行业来说，目前市场上主要有两种模式：一种是我们所代表的全覆盖O2O租车业，就是自己购置车辆、雇佣司机;另外一种就像Uber、滴滴、易到用车一样，只负责搭建平台，让社会车辆来做。
就现阶段来看，整个专车市场还处于烧钱的阶段，离“烧”出最后的结局也尚远。可以确定的是，整个行业仍在上升期，有惊喜但也有坑，就看谁能看明白了。我们提出并倡导行业的理性繁荣，补贴不是这个行业的全部，我们更注重通过服务来培养长期、忠实的高价值用户。
2015年一嗨租车营收同比增长70%以上，约合2.239亿美元，本身已具备造血能力了，所以我们不需要靠补贴就能覆盖近200个城市，员工超过5000人，车辆数超过4万台。服务为本，工匠精神要坚持，差异化竞争同时也要做，比如我们也在尝试P2P租车业务。现在市场上也有类似的玩家，作为纯私家车共享平台，在国内的征信体系背景下，车主和用车人仍会有所顾虑，制约需求的增长。
汽车租赁行业，基本上有几个“重”的特性：第一是重运营，要让大家便捷地随时随地享受到服务;第二是重资产;第三是重品牌。这几“重”其实反过来也成为行业的壁垒，给了我们机会走到今天。
O2O对于汽车租赁行业，更多的是怎样通过移动互联网获取客户并带来便捷性服务。今天一嗨订单里有超80%是通过手机下的，用户的黏性和体验都上去了。O2O第二个O就是Offline，不管故事讲得多么漂亮，服务本质是不能丢的，必须要有质量、便捷性以及性价比。
在美国汽车租赁行业，经过90年的发展形成三个集团占领全部市场的局面。预计，目前国内两万多家租车公司将会经历逐渐合并的过程，颠覆性的技术、平台思维、共享经济等想法将主导变革。
其次，现在Google在开发无人驾驶技术。设想未来如果每辆车都装有人工智能，消费者租了车，到达目的地后，这辆车自己就会跑回门店去，这个场景非常具有颠覆性。
截止2015年底，国内大概有2.8亿人拥有驾照，私家车的保有量大概为1.24个亿，这意味着还有1.5个多亿的人是有驾照没车的，这都是我们的潜在客户。据我观察，90后、95后中越来越多的人不愿意买车，他们选择拥抱共享的生活方式。假如私家车有10%拿出来共享，就是1200万了，平台用户一下子就会超越美国三大租车集团。
有人认为平台型企业如果把线上平台做好，再布局线下，会对我们会形成威胁，其实不然，因为做线下部分无捷径可走。轻资产和共享经济看的是一年下来有多少流水、订单，而像我们这样的正规汽车租赁公司看的则是服务，是标准化的、完善的配套体系。
我们可以去统一车辆、客户、服务的标准，假如100个人可能对干净有100个标准，如果有一个比较信任的平台通过它的服务标准去帮客户做承租人的筛选、车辆的判断等，做成行业标准，这件事情就相对比较容易，让两个陌生者的交易变得都比较放心。
正如e袋洗创始人张荣耀所说，洗衣服谁不懂啊，但怎么能做到最好呢?洗衣边际成本是固定的，包括洗衣设备和门店成本，订单越多，可以把价格放得比较低，吸引更多客户。
租赁公司最大的成本在于车辆效率配置和折旧率，每拉进来一个用户，必须要有一台车对应，每天车都在发生折旧，很难通过价格和补贴走量。
所以，这个行业应该是+互联网，拿钱冲进来，靠补贴成为行业冠军，成功机率很低。很多初创的O2O企业死了，原因在于违背了商业的基本逻辑。
如果只吸引眼球，是不能长久生存的，这些商业本质在硅谷、日本和等地区，已经反复证明了，怎么可能到了中国就变了呢?
过去一年，国内的移动互联网风潮也让我们思考商机在哪里——面向个人的专车服务“一嗨接送”和P2P服务“一嗨车享”就是在这种情况下做出的尝试。
共享经济风靡，到底要投入多少钱去营销，我们也是摸着石头过河，一边观察消费者是不是接受这个概念，一边看我们的客户是不是流失到了共享市场。补贴是没有尽头的，比如你从充100送100降到充100送20，用户马上就跑了，粘性很差。
有时候信和不信，不能靠头脑发热，有些事赚了很多眼球，但这不能带来实实在在的收入，不能给你忠诚的客户，那么都是泡沫，时间会证明看谁笑到最后，基于本质的商业逻辑做决定才是正道。
一嗨学的是我们的美国股东Enterprise Holdings，它是全球规模最大、利润最高的租车企业，风格是中规中矩。竞争到今天这个局面，不是比怎么进攻，而是比谁少犯错。
Enterprise拥有170万辆汽车，北美的市场占有率是51%，可到现在它仍然是一个家族企业，从来没有做过股权融资，完全就是通过杠杆、资产证券化等手段，经营到今天的规模。
Enterprise毛利率高达40%，根本原因在于效率，单车运营收入比竞争对手高。2015年财报，赫兹同比2014年营收增长是-3%，Enterprise同比增长是10%。
Enterprise的座右铭是“照顾好你的客人和员工，利润自然就来了”。很简单的一句话，做到则不容易。每一个员工都把门店都当成自己的店来经营，你想想，5000人都用主人翁的心态，来管理车辆，行业竞争差距自然明显。门店网络密度也很重要，Enterprise有7200多个门店，做到了在美国任何一个居民区15英里内都设有门店。
第二，人才机制。每年它是从美国大学校园招聘人数最多的企业之一，很多高层在公司干了二十多年，从大学毕业做到中年。团队非常稳定，且不断保持学习，而在中国门店要全招聘大学生很难做到。
高管花大量时间用于培训，即便第一年流失不少，但确保了员工在一个岗位可以延续更高的价值。而Enterprise员工待遇基本算是整个行业最好的，晋升机制也很透明和完备。员工的脑子里只要想服务好客户，客户满意了，收入就好了。
第三，在技术上面不遗余力的投入，Enterprise每年在技术数据领域的投入，占净利润30%。当然在收益管理、定价算法、车队管理等方面的标准化打造也是必备的。
对于行业的判断，Enterprise给了我们很多指导。这个隐形冠军，积累了太多有用的经验，我们高管人手一本《超越客户希望》，每年都定期派管理人员去美国总部取经。一嗨创始人章瑞平董事长手机里一直保存着一张照片，是他去Enterprise总部开会时拍到的，与Enterprise创始人和创始人儿子的合影，下面用英文写着一句话，大意是：“顾客至上，员工第一，利润会随之而来。”
最近新能源车行业玩家很多，很多人是拿着政府的补贴活着的，它们根本就不关心具体运营有没有产生收入，它们的车是没有必要的汽车产业服务支持的，它们觉得只要靠补贴能活个几年也够了。
未来，当无人驾驶真的进入到我们生活，那谁拥有这些重资产，谁就有优势了，专车不专车也无所谓了。提前布局相当于卡位，无人车总要分享在全国各地的，那我们拥有的这些服务网点，就是网络优势。如果这天真的到来，轻资产玩家的话语权就弱了。我们现在跟很多汽车厂商在合作，中国的汽车市场渐渐正在向买方市场转变。
未来还会有很多跨行业的合作，比如说我们和大股东携程，过去无论是在个人专车还是自驾游领域，都形成了很深度的合作。
越来越多的背包客，他们足迹到哪里，我们就把服务开到那里，从年轻人身上去学习，研究他们的喜怒哀乐来帮我们做决策。当然，会有细分个性化分流，随着平台越做越大，未来不排除和一些颠覆性的玩家合作，甚至投资和兼并。
再配合此前积累的用户数据，优化提升后台系统，根据季节和出行规律，某一款车在某区域的出租率，自动调节其在这一区域的出租价，比如当出租率提高到85%时，出租价大幅提升;跌到50%以下就打折，再跌再打折。目标明确指向出租率和出租价相乘的最大化。
我们也跟阿里的芝麻信用合作，希望在个人征信方面有所突破。假如一个陌生客户是高风险，那就选择合适的车型租给他。同时，我们也会继续加强跟宝马、捷豹路虎这样的车厂合作，让消费者不光是拿到四个轮子，还要体验到适合自己性格的车。
目前，我们的2B专车业务占收入接近30%了。有些服务体验，可能是平台企业做不了的。有一些非常高端的客户，对于司机有一些专业化要求，或者指定某位司机，这是我们特有的优势。
不是车，也不是司机，甚至不是用户，而是道路资源。根据广州地区一份报告指出，采用了高德地图通行的实时数据显示，一批外地牌照的车辆进入广州成为共享专车后，拥堵程度增加了80%。
从长远来看，有传统文化DNA的企业更具有优势;从短期来看，让自己保持饥饿，拥抱移动互联网跑得更快，这需要互补学习。
日本、，韩国、香港的成功企业家，大部分受中华传统文化影响很深的，比如稻盛和夫就是王阳明的信徒，高度从人性角度去经营企业，把人性的优点充分调动起来。
从根本上来说，核心价值观才是耐久力。我认为企业在中华文明传承方面做得更好，他们更愿意把事情做深做透，不那么急功近利。很多隐形冠军死磕一个行业，下的功夫让人敬佩。
最近在中欧商学院上课，讲到古人治理国家有几个境界。一是帝道，二是王道，还有霸道，最低端靠硬气来管理。在企业也同理，你可以用自上而下的权威式管理，也可以用有格局视野的管理。最好的境界还是让人心服口服，一走进企业，就想到自己怎么为企业带来更多的价值，不断地去创造和维持这样的环境。
我们不在乎别人说，“一嗨老是第二”，因为我们的师傅Enterprise在前四十年都没有进行业前三，是在过去二十年才爆发的。
Enterprise的经验告诉我们不要着急，要把网络做好，品牌、口碑做好。它说你们一定要成为行业里服务最好的租车公司，千万不要想着只是想成为最大的。因为最好的，到最后就是最大的。在这一行，有钱任性只是一时的，笑到最后的人笑得最甜。
定位大师迈克尔·波特曾以Enterprise公司为例，指出其在租车市场中有非常特别的定位。Enterprise自我设限，不尝试着去服务商务旅行者，也不试着在机场提供24小时服务，他们缩小目标，限制自己的活动。不是别人用电脑处理订单，有豪华商务车，我们也要有。Enterprise独一无二的价值是，服务于当地人的租车公司。Hertz、AVis这些租车公司在战略层面是同质化的，只在运营效益上做竞争。
当地人希望花最少的钱让他们去想要去的地方，所以Enterprise用低价、旧车服务客户，分散在在办公成本很低的汽车维修点旁边。Enterprise直接把车开到客户住的地方来交车，因为本地人如果要打出车到机场来租车和还车非常痛苦。同时，Enterprise也不花大钱在电视上做广告，利用人际关系做行销，采取草根性的行销策略。
运营效益层面的竞争导致竞争趋同，每家公司的产品都一样，都采取低价策略，大家都陷入同质化竞争的泥潭，消费者没别的选择，只能选择最低价的产品。而战略层面的竞争，创造出独特的差异化价值。虽然要有取舍，但战略必须长期坚持，至少要三到四年不变，每年都变那不是战略，是赶时髦。
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